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人力资源三支柱体系(COE BP SSC)

来源:汇师经纪 发布时间:2016-04-26浏览量:1834

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身要转型。

一.重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。

二.人力资源部从混合模式向三支柱转型

像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:

1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;

2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。

人力资源三支柱体系(COE BP SSC)

三.人力资源转型的价值

总而言之,HR向三支柱转型的价值在于:

1.提升HR效能:

HR BP:贴近业务配备HR资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;

HR COE:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HR BP服务业务提供技术支持;

2.提升HR效率:

HR SSC:提供标准化、流程化的服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率;

四.HR BP:业务的合作伙伴,确保HR业务导向

1)HRBP的角色和职责

战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案

HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策

变革推动者:扮演变革的催化剂角色

关系管理者:有效管理员工队伍关系

2)在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?

1. 选拔和使能优秀的HR BP:

如前所说,HR BP既需理解业务,又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中,选拔和使能BP有两种路径:一是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备咨询技能和影响力的人才,并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,可以从南坡爬,也可以从北坡爬,都可能成功。前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

2. 帮助业务主管的做好准备:

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HR BP时,笔者建议HR BP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HR BP的作用;

3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来:

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担,导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

五.HR COE:HR的领域专家,确保设计一致性

1.HR COE的角色和职责

设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性

管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险

技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。

2.在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点:

HR COE和BP形成沟通闭环:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅,将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环:

1)年度计划时,和HR BP共同完成规划;

2)设计时,将HR BP提出的需求作为重要的输入;

3)实施时,指导HR BP进行推广;

4)运作一段时间后,寻求HR BP的反馈,从而作为改进的重要输入;

HR COE能力的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。

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