人力资源管理如何才能为企业带来价值?

人力资源部门有压力证明他们的活动为企业带来了价值，这就驱使人力资源的 从业者想方设法来评估人力资摞活动。为了不至于陷入评估方法的官僚主义泥潭， 一种方式就是使用很难搞得明白的工具，像"作业成本计算法"(Activity  Based Costi咱)的人力资源函数。这种方法着重识别进行衡量的关键的活动，并且为了避免 出现"偏差"数据，来检验人力资源方法中仅仅评估某些活动的规定对人力资源其 他方面造成的潜在的冲击。在英国东苏塞克斯警察局(East Sussex Police Force)  与英 国其他地方的警察部门一样，在出现紧急事件时，要对服从政府强制的目标和方法 做出快速反应。东苏塞克斯警察局注意到，为了能够与反应目标协调一致，他们驾 车的速度非常快才行，然而这样就导致与警车有关的交通事故数量上升。为此，东苏塞克斯警察局决定按当地水平修订政府目标，这就使警察局能够有足够的反应时间，并且减少了交通事故。

人力资源的活动要被认为是关键的，就必须与其他组织功能相联系，并且只有 这样才能证实人力资源管理确实对组织其他部分的绩效做出了贡献。这些措施整合 到一起就可以产生人力资源的贡献是怎么结合到企业其他方面的成功的历史性的画 面。在企业中重点应该放在评估人力资源相关的政策和行动的影响上来。计算人力资源投资的回报非常困难，甚至可以用非常简单的公式:ROI =vM..，fì.:t: - Co唱t .x 1∞%Lost这个公式通常被用在人力资源活动明显确定的领域比如培训的评估。试图证明 培训和其他的人力资源活动给组织效率带来的影响的困难就在于需要考虑许多其他 变量。因此，让企业承认员工个体的活动价值必须得让一些人看到数字上的变化。这并不是说评估人力资源的活动和评价人力资源介入的效果是浪费时间。然而，理想的评估应该帮助人力资源来挑选职能和行动的过程一一哪些是企业优先发展的，哪儿是能够最大可能对组织的发展产生直接的影响。

以臭名昭著的非常"宽泛"的概念一一授权为例。有效的授权创新旨在提高组织的底线一一通过给员工决策的自由和把员工看作是合作伙伴。不幸的是，许多组 织根本就没有达到目标，因为他们没有评估授权，并且没有把他们的成本和利润联 系起来。在确保管理层理解授权实际上是什么，设定什么样的评估措施来把战略目 标和过程以及个人的经济利益联系起来方面，人力资源起着重要的作用。人力资源 同样需要识别和设定合适的方式来眼踪成功授权的其他因素一一比如高层稳定的领 导、很少的冗余、利润分成和权力分享计划以及强调各个层次的创新等的影响。

本文由宋鸿兵讲师助理整理发布。