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付祥
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如何来适应领导力的发展

发布日期:2014-11-05 00:24:11 浏览次数:259

  

 生活中每个人都有不同的处事风格,职场上也是一样,工作经验、工作热情、工作职能的不同让每个员工有自己的工作风格,我们需要领导力发展提升者来帮助员工设立清晰的目标、诊断员工在完成每个任务时的发展水平,并且将他们的领导力发展提升风格和下属的发展水平相匹配。如果因为某个人在工作中是某一方面的专家,就假设他在所有领域都是专家,这将导致低绩效。我们大多数人都有需要持续学习和领导力发展提升者指引的领域。

  对任何任务来说,根据经验和决心,员工的状态可以分为4个水平层级。人才管理者的工作是识别并且理解这些水平层级,并且适当调整对员工的支持。

  第1级:热情的初学者(合适的领导力发展提升风格:指导型)

  热情的初学者渴望着开始自己的第一个任务,即使他们并不具备专业知识。处理任务时,领导力发展提升者应该忽略员工初学者的状态和任期,提供关于目标的详细指导,不仅口头说,还要亲自演示,同时密切监视员工的行为,这样才能得出有关员工成果的反馈。

  第2级:醒悟的学习者(合适的领导力发展提升风格:教练型)

  当一名员工未能成功完成一项新任务时,通常会进入“醒悟的学习者”阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不安感,这时领导力发展提升thldl.org.cn者需要指明达到目标或完成任务的方向,解释原因,征求建议,并且鼓励员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始,那么“醒悟的学习者”阶段会出现在2月底前后,这段时间没有太多空闲给员工练习,他们需要一名教练,来引导他们在进行任务时的所作所为。

  第3级:有能力但很谨慎的执行者(合适的领导力发展提升风格:支持型)

  当员工需要在任务中展现技能时,领导力发展提升者和该员工可以一起商议决策。在这一层级,员工也许是有能力的,但仍旧需要领导力发展提升者增强他们的信心和动力。领导力发展提升者的角色是倾听、引导、鼓励和支持。

  第4级:自力更生的成功者(合适的领导力发展提升风格:授权型)

  员工成为某一个任务的专家后,领导力发展提升者应该允许该员工自己做出有关时间、内容和方式的大多数决定。因为该员工已经不用通过太多引导就能自己完成目标,领导力发展提升者的角色在此刻转变为评估该员工贡献的价值,同时支持他的成长。


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