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谢国忠
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企业如何进行有效的组织变革

发布日期:2014-11-05 17:44:11 浏览次数:335

“我们必须认识到,没有什么事情比建立新秩序更难实施,成败更难预料,危险更难应对的了。”

1973年,美国经济咨商局(The Confrence Board)邀请了13位知名权威人士,预测未来20年里可能会日益突出的重大管理问题。结果,在他们随后提交的报告中,有一个很突出的主题贯穿始终,这就是对组织应对环境变化能力的担忧。其中一位写道:“由此可见,环境变化速度的加快将导致组织的重组需求日益增加。然而,人们对组织重组常常心怀恐惧,因为它意味着打破现状,使人们在工作中的既得利益受到威胁,同时也会颠覆常规的行事方法。出于这些原因,公司往往会推迟必要的组织重组,从而导致效率降低,成本增加。”

确实,就目前为止企业里发生的许多情况来看,这种对组织变革的担忧并非杞人忧天。如今,越来越多的管理者必须应对方方面面的问题,包括新的政府监管规则、新产品、赢利增长、竞争升级、技术发展,以及不断变化的劳动力大军。结果,大多数公司或大公司下的事业部都发现,它们每年必须实施至少一次中等规模的组织变革,每4年到5年还得开展一次大规模的变革。

企业如何进行有效的组织变革

谢国强解析到组织变革很少会一败涂地,但也极少能取得完满成功。大多数变革行动都会遭遇种种问题,耗时超出人们预期或希望,有时会挫伤士气,还常常因管理时间的增加或人们情绪的波动而导致企业付出沉重代价。不少组织对于亟需开展的变革甚至缺乏尝试的勇气,因为管理者担心,自己根本不具备成功实施变革的能力。在本文中,我们首先将探讨人们抵制变革的各种原因,然后介绍一套系统性的方法,帮助管理者选择实施组织变革的战略和一整套具体的措施。这套方法是我们在研究和总结了几十家企业成功或失败的组织变革经验的基础上提炼而来的。

诊断抵制原因

组织变革的努力常常会遭遇某种形式的人为抵制。虽然经验丰富的管理者通常对此心知肚明,但让人诧异的是,在组织变革开始之前,很少有管理者花时间进行系统性的评估,了解谁有可能抵抗变革举措,以及为什么要抵制。实际上,管理者总是参照过去的经验,想当然地得出一些简单的结论,例如“工程师很可能会抵制变革,因为他们独立性较强,而且对高管层也不信任”。这种狭隘的想法可能会产生严重的问题。由于个人和群体对变革的反应多种多样,因此,仅凭直觉是无法做出正确评估的,我们必须经过深思熟虑。

当然,所有受到变革影响的人都会经历一些情绪波动。即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性。然而,出于不同的原因,个人或群体对变革的反应可能会千差万别——有的消极抵制,有的则试图极力破坏,还有的却会给予真心的支持。

为了预测人们会如何抵制变革,管理者需要了解抵制变革的四种最常见原因:不愿失去宝贵的东西;对变革及其含义存在误解;认为变革对组织毫无意义;对变化的容忍度较低。

谢国强解析到狭隘的利己主义 人们抵制组织变革的一个重要原因就是,他们认为自己会因此而失去一些宝贵的东西。在这种情况下,人们关注的是自身而非整个组织的最高利益,因此,抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。请看两个例子:

在经历了数年的快速增长之后,一家公司的总裁决定,以组织目前的规模来看,它需要建立一个新的职能部门——新产品规划和开发部,并由一位副总裁来领导。然而,一旦这一变革举措付诸实施,它将剥夺营销、工程和制造副总裁在新产品问题上的大部分决策权。由于新产品对该公司的发展至关重要,因此,这一举措实际上还将降低这些副总裁的地位。

就在总裁公布设立新产品副总裁的构想后两个月内,现任的几位副总裁们每个人郡提出了六七条理由,试图证明这种新安排可能行不通。他们的反对呼声越来越高,迫使总裁只能将该计划束之高阁。

一家制造型公司一直聘用大量的人力资源专业人士,为制造部门的员工充当顾问和“心理咨询师”。由于顾问们从自己和员工之间的“帮助关系”中获得了职业成就感,因此总是表现出高昂的士气。但后来,公司建立了一个新的绩效评估系统,要求顾问们每隔半年向员工的主管提交一份书面评估报告,评价每位员工的“情绪控制能力”、“升职潜力”,等等。

一些顾问很快意识到,这种变革会改变他们同大多数员工的关系——从同僚和援助者,变成上级和评估者。于是,这些人力资源顾问纷纷抵制变革。他们公开提出的理由是,与新系统相比,原有的系统更适合这家公司,而在私下里,他们又极力向人力资源副总裁施加压力,直到后者对新系统做出重大调整。

有时,当某个人或群体的最高利益同整个组织、其他个人或群体的最高利益发生冲突时,政治行为就会在组织变革之前或变革进行的过程中出现。

虽然政治行为有时会激化为两个或两个以上敌对阵营的公然对抗,但大多数情况下,它要微妙得多。在许多时候,它会掘弃公开对话的方式,而演变成一种私下行为。虽然发动权力斗争的人中不乏工于心计、肆无忌惮的家伙,但其实大多数人这样做只不过因为他们认为变革可能给他们造成损失,从而不公正地侵犯到自己同组织之间的隐性契约(implicit contract)或心埋契约(psychological contract)。(编者注:心理契约就是员工与组织间关于双方责任的各种内在信念以及相互期望。)

误解和缺乏信任 当人们不了解变革的意义所在,并感到自己将得不偿失时,也会抵制变革。在变革发起人和员工之间缺乏信任时,常常会出现这种情况。请看以下这个案例:

当美国中西部一家小公司的总裁向经理们宣布,公司将对所有员工实行弹性工时制时,他万万没想到会遭遇抵制。该总裁是在一次管理研讨会上首次了解到弹性工时概念的,之后便决定在自己的公司实践,从而让工作环境变得更吸引人,特别是对办公室职员和工厂的工人来说。

消息公布之后不久,工厂里就开始谣言满天飞,因为工人中没有人真正理解弹性工时的含义,而且许多人对负责生产的副总裁也不信任。例如,其中一种传言说,所谓弹性工时制的意思就是,不管什么时候,只要主管一发话,工人就得乖乖地去干活,夜间和周末也不例外。当地的工会立即召集会议,接着就向该公司的管理层提出强硬主张,要求他们放弃弹性工时制。这让总裁大为震惊,最后只能妥协。

能够在员工和管理者之间建立起高度互信关系的组织寥寥无几,因此,当组织开展变革时,误解就在所难免。管理者必须及时发现误解并迅速予以澄清,以免变革行动因此遭到抵制。员工的抵制常常会让变革发起人措手不及,尤其是当后者想当然地以为,员工只会抵制与其最高利益不相符的变革。

不同的分析结果 人们抵制组织变革的另一条常见理由是,他们对形势的评估与管理者或变革发起人不同。他们往往认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己,对整个公司也是如此。举例来说:

一家中等规模银行的总裁在看了员工对该行房地产投资信托(REIT)贷款的分析后大为震惊。这项复杂的分析指出,该银行面临很高风险,很可能会发生高达1,000万美元的损失,而且潜在的损失正在以每月20%的速度增加。于是乎,该总裁在一周之内就拟订了一项计划,打算对REIT贷款管理部门进行重组。不过,出于对银行股价的担忧,除了新任的REIT部门经理之外,他没有将这份分析报告的内容透露给任何人。

重组立即遭到了相关人员的大规模抵制。其中一人道出了大家心声:“他是不是疯了?为什么要把这个部门剥离出去?他的举措已经让我们损失了3位非常优秀的员工(他们辞职了),还搞砸了我们为减少贷款损失而实施的一个新项目(对此,总裁并不知情)。”

发起变革的管理者常常假定,他们己经掌握了所有相关的信息,可以进行充分的组织分析,而那些会受变革影响的人也掌握着同样的信息。实际上,这两种假定都不正确。不同群体所了解的信息并不相同,在此基础上的分析结果也往往大相径庭,这就是抵制产生的根源。而且,如果抵制者所做的分析比变革发起人更为精确,那么抵制对组织显然是“有利的”。但是,不少管理者一贯将抵制视为坏事,因此总是予以打击,这些人就难以认识到这种可能性的存在。

对变革的容忍度低 人们抵制变革还有一个原因,那就是害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式。所有人在变革能力方面都有其局限性,有些人则格外明显。而组织变革无意中又会要求人们改变得过多过快。

管理大师彼得-德鲁克(Peter F. Dmcker)认为,组织增长的主要障碍在于,管理者没有能力按照组织的需要,快速地改变自己的态度和行为。即使管理者们认识到了改变运营方式的必要性,他们在情感上有时还是无法接受这种转变。

有时候,即使意识到变革有益,人们也会迸行抵制,因为他们对变革的容忍度实在有限。比如说,由于组织变革,某人获得了一份更为重要的职务,为此,他可能会开心不已,但同时也可能紧张不安,并拒绝放弃目前所享有的某些权益。一份截然不同的新工作将涉及新的、不同的行为和关系,同时也意味着失去当前某些令人满意的活动和关系。如果变革规模较大,而个人对变革的容忍度又低,那么他就可能会激进地抵制变革。至于抵制的原因,甚至连他自己也说不清楚。

也有的时候,人们抵制组织变革是为了保住面子,因为他们觉得,接受变革就等于是承认他们从前的一些决策或信念是错误的。或者,他们也可能会因为同僚们的压力或主管的态度而抵制变革。实际上,人们抵制变革的原因可能数不胜数。

受变革影响的人之所以抵制变革,原因很多,管理者必须明查,这一点至关重要,只有这样,管理者才能选择适当的方法来应对抵制。如果不能对抵制原因进行准确的诊断,管理者就很容易在变革过程中陷人停滞不前的窘境,并付出昂贵的代价。

应对抵制

人们对组织变革的反应方式多种多样,而在变革中能积极影响特定个人和群体的方法也很多,许多管理者却都低估了这两点。另外,同样是受过往经验所限,管理者有时并不清楚他们目前所熟悉的方法有哪些优势和劣势。

培训和沟通 消除抵制的一种最常用的方法,就是事先对人们进行相关的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。培训方式可以多种多样,包括一对一的讨论,小组陈述,或者备忘录和报告。例如:

为了对部门结构以及评估和奖励制度进行改革,一位部门经理制作了一份视听报告,对变革及其原因做出了解释。在之后4个月的时间里,他把这份长达一小时的报告播放了不下十几次,让公司管理者和部门经理以20或30人为一组观看。

如果抵制是由于信息和分析不充分或不准确而引发的,那么培训和沟通就能收到理想的效果,尤其是当发起人需要抵制者帮助实施变革时。但是,有些管理者却忽略了一个事实:培训和沟通成功的前提是发起人和抵制者之间关系良好,否则,后者可能并不相信前者的解释。做好沟通需要付出时间和努力,特别是在涉及许多人的情况下。

本文由谢国忠讲师助理整理发布。

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