企业变革的关键因素

    如果能力始终意味着不能进行变革，为什么有些企业在变革周期中业绩很好?原因可能在于并非所有的主要变革都彼此相似。的确，学者们已经识别出影响在主要变革时期新赢家取代以往领导者可能性的若干因素。

　　一个关键因素在于需要进行的变革是提高能力还是削弱能力.如果技术变革具有渐进性并能提高现有能力，那么能力陷阱就不会对在位企业构成阻碍，在这种情况下，那些曾经帮助企业取得成功的常规有可能促使企业吸纳新技术.然而，如果根本性的技术变葱破坏了当前有价值的能力，在位企业就很可能成为能力陷阱的牺牲品.例如，数码成像技术的出现对于柯达公司而言就是一个重大挑战，因为其主要竞争优势一直在于胶片技术，而数码成像可能使胶片成像技术成为历史.如果创新具有能力破坏性，其他产业中的在位企业更有可能把新技术推向前进，因为官们或许碰巧拥有所必备的能力;同样，不具备产业固定能力的新企业更有可能引人新的能力.

　　在核心单位进行一项变革会导致两种互相冲突的后呆。首先，如果核心单位要进行变革，它就要鼓励外围部分也接受这种变革;从另一个角度看，即使外围单位采用了一项成功的创新，核心单位不一定会采用这项创新.这种情形印证了一句老话:你不能在组织内创造变革，除非高层管理者极力支持，因为高层管理者是组织核心单位的组成部分.其次，核心单位比外围单位更有可能抵制变革，核心层的个别人和组织的其他部分、现有顾客与供应商都有紧密联系，因此核心层对于创新的任何抵制都很敏感.核心部分也包括一些对职业已经投入许多的个人，如果创新失败或是创新的成功改变了核心，他们都会付出很大代价.

　　通用汽车公司在土星事业部上的做法就显示了这些后果.土星项目得到通用汽车公司高级管理层的支持，在这个意义上说是核心选择并支持了它.但是通用汽车公司内部的那些实力派，主要是原有事业部的高层主管们，反对在土屋项目上投资。这些事业部内部存在一些具有很大影响力的其他核心群体，为了防止这些管理者还有其他联合起来的反对者破坏或妨碍这个项目，通用汽车公司总部办公室决定为土星成立一个独立事业部，并且使其位于远离通用汽车公司总部的地区，这样新事业都可以从事一些原有事业部可能从来考虑过的创新活动.将该项目摆放在外围区域带来更大创新，公司也向它提供必要的资源支持，然而这种折中做法无助于将通用汽车公司将土屋的成功推广到公司核心的各个事业部