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谢国忠
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企业内部如何多角度发展

发布日期:2014-11-06 16:58:11 浏览次数:219

内部创业是指公司将核心竞争力应用于新事业领域,或将现有技术应用于开创新事业,所开创的新事业不限于在原有相关产业创造规模经济,也包括进入不同产业,创造范畴经济。

内部创业主要是拔擢企业内部优秀人才参与和创立新事业,并且负责经营新事业,达到激励士气、拔擢人才、创立崭新事业、增加获利机会,营造多赢的局面。

谢国忠解析到精明的企业家都有惜才、爱才、用才的天性,善于激励这些杰出人才,于是想出由公司提供历练机会与创业资金,顺势引导内部创业,一则圆杰出人才创业的美梦,进而留住优秀人才,二则加速迈向多角化经营,增加获利机会。

时机与规模

内部创业和一般创业一样,都在选择最适当的进入时机,最适当时机有二:一是新兴事业正在萌芽阶段,领先进入可抢占先行者优势;二是新兴事业蓬勃发展,竞争者家数少,后进厂商有后来居上的机会。观察许多公司内部创业及运作绩效,以第一种情况成功机会较高。

企业内部如何多角度发展

内部创业的规模又可区分为小规模进入与大规模进入,各有利弊,也是公司层级评估内部创业的策略选项。

小型公司常采用小规模进入模式,因为缺乏规模经济,市场能见度有限,初期成本虽然比较低,潜在风险可能比较小,但是获利有限,往往使公司居于不利竞争地位。

大规模进入容易产生规模经济效应,市场能见度高,有助于通路布局及建立品牌忠诚,初期投入成本虽然比较高,但是长期获利比较可观,大型企业常采用这种模式。

内部创业有如企业内部的育成中心,有些公司在内部创业初期,先在公司成立类似事业部组织单位,由公司提供必要的「育成」协助,一切准备就绪后才独立运作。

有些公司在完成筹备工作后,就让新创公司独立经营,开拓不一样的格局,展现新气象与新作为。

成功的6步骤

内部创业成功的关键系于下列步骤:

1.成立专责单位

务实执行项目研究,分析内外环境与产业情势,评估公司能耐,检讨利弊得失,负责做理性而客观的内部创业抉择。

2.发展经营模式

新创事业通常都涉及不同产业,专责单位需要发展一套适合新创事业运作的经营模式,包括企业功能与管理功能的各项制度典章与运作方法,做为新创事业的经营蓝本。

3.母公司做靠山

谢国忠解析到新创公司各单位必须天衣无缝的配合,母公司相关单位需要给予必要支持,使公司顺利运作,尽速步上轨道,提高新产品成功机率,实现增加获利机会。

4.缩短上市时程

内部创业无异是在和时间赛跑,已经有经营现有事业的丰富经验,再利用同步工程方法执行及管控各项作业流程与时程,可以有效缩短新产品上市时间。

5.编列营运预算

新创公司需要建构具规模效率的设备,完整而可行的经营计划与预算,才能快速赢得市场,建立品牌忠诚。

6.鼓励勇于创新

无论受命筹备的主管或其它同仁,创业维艰在所难免,普遍都抱持临渊履薄的心态,需要经常给予打气,鼓励勇于创新,为企业创造最佳绩效。

小心3大风险

内部创业是公司迈向多角化经营的一个重要选项,尽管自主性较高,广受欢迎,但也不是万灵丹,潜藏不少失败风险:

1.进入的规模不当

犹如人们的穿著与场合不搭调一般,小型公司的资源与能耐有限,选择大规模进入,无法全面关注,会有力不从心的无力感;大型企业选择小规模进入,坐失大举进攻的良机。内部创业规模选择不当,切忌过与不及。

2.商品化过程粗糙

只为追求多角化而选择内部创业的公司,很容易陷入急就章的深渊,只知道往前冲,忽略商品化过程中顾客的真正需求,以致所开发的新产品缺乏营销卖点,空留叫好不叫座的遗憾。

3.管理问题一箩筐

多角化经营的公司,增加管理的复杂度虽属于意料中,但是管理问题仍层出不穷,有时不仅没能增加获利,还会阻碍公司发展其它策略的机会。

例如,同时进行太多内部创业项目,无异是采用散弹式策略,分散公司宝贵资源,削弱企业竞争力;管理者无法同时兼顾太多重大计划,白白断送成功机会;时间与成本估算得太乐观,造成定价及上市时程的困扰。

实务应用上没有所谓最佳策略,只有最适策略,也就是只有最适合当时情况的正确策略。内部创业是公司迈向多角化的策略之一,除了必须量身定做,事前做好创业功课,执行过程中克服管理障碍,都是使公司迈向多角化经营,增加获利机会的关键。

本文由谢国忠讲师助理整理发布。

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