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向松祚
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企业文化的展现内涵

发布日期:2014-11-07 11:40:11 浏览次数:195

企业文化作为未来企业的核心竞争力,已经得到企业的广泛共识,并在实践中得到验证。值得欣慰的是,一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设,积极开展争先创优,并取得了一定成果。然而,不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段,面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果,下一步该怎么落地,如何与企业管理实现完好对接,生根发芽,便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题,一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段,虽都有可取之处,但由于不符合企业实际,实行起来并不顺手,反而最后落了空。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验,凭借大量的实证研究,以及总结多家企业的企业文化落地案例,研制和开发了企业文化落地的“6W”模式。即让什么落地(what)、由谁来实施落地(who)、落到何处(where)、通过什么渠道(which channel)、用什么策略方法(which strategy)、达到什么效果?(what effect)。这是企业文化建设系统性的问题,也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题,利用好这个模式,将大大有助于企业文化的落地生根,实现企业的基业长青。

向松祚


一、让什么落地?

这是企业文化落地的内涵问题,不明白这个问题,企业文化落地也就无从谈起。而实际上,当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么?

目前,不少企业文化学者认为,企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说,固然不错,但却只是企业文化体系的核心层面,并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地,就肯定得不到企业文化建设带来的效果,企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为,所谓企业文化落地,是指基于企业实际和企业发展战略,所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等,通过一定的工具、渠道或方法,植入人心和运用到企业经营管理中,并切实转化为广大员工和企业的行为,改善企业环境,提升企业形象,促进企业愿景目标实现的过程。

由此,企业文化落地要做好四项内容的工作:一是企业价值观落地,要内化人心;二是行为规范落地,要外化于行;三是相关匹配制度落地,要固化于制;四是物质文化落地,要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程,要稳步推进,有层次、有步骤,循序渐进,狠抓落实。因此,企业文化建设者要切实落实好每一项,切不可以偏概全,只识其一,操之过急。

二、由谁来实施落地?

这是企业文化落地的主体问题,解决好这个问题,企业文化落地就有了组织保障,工作就能有序推进。责任明确了,任务清晰了,实施起来才更有成效。

向松祚解析到我们给企业做文化建设咨询项目时发现,企业没有专门的部门来做企业文化建设工作,也缺乏明确的职责。一般企业人士认为,企业文化应该是宣传部门或党工部门的工作,与其他部门无关。这就造成一种错误的观念,致使企业文化工作责任都落在党政工部门,其他部门只是配合,无需承担绩效责任。如此这般,不同部门的员工只看自己部门的领导行事,只做形式上的工作,以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合,企业价值观或理念不能深入员工心中,更不能转化为自觉地行为。

企业文化落地应该全员参与,各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际,我们提出四层保障:第一,要专门组建企业文化落地小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任,直接对小组成员负责,主要职责是引领、监督、控制和协调;成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等,直接对落地工作负责,主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二,每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门的CCO,即“首席文化官”,负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三,要让每个员工都参与进来,明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者,也是传播者,还是企业文化的践行者和卫道士,要对自己负责,切实履行职责。第四,考核部门要及时考核,责任追究直接到人。只有这样,企业文化落地工作才有保障,组织效能才能最大化。

三、落到何处?

向松祚解析到这是企业文化成果的应用问题,解决好这个问题,企业文化落地工作就有了针对性,任务就更加明确。有不少企业,提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念,编制了完善的企业文化手册,制定了合理的具有约束力的行为规范,以及设计了企业视觉识别(VI)系统,但却不清楚具体该应用在何处,结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业,应用了却没有产生期望中的效果。

我们在给企业做咨询项目时,经常遇到这样的问题。归根究底,在于企业不清楚或不会应用,应用的不到位,不科学、不合理。针对这样的问题,我们提出了企业文化落地的五个应用:一要让企业价值观植入员工心中,即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为,即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接,运用在企业各项管理中,即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境,视觉识别系统应用到企业整体环境中,即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中,即入化于形。

企业文化落地小组不但要明确职责,还要明确方向,找准路子,有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落,要结合企业实际,让企业文化落在刃上,恰到好处,起到效果。

四、通过什么渠道?

这是企业文化落地的路径问题,不解决这个问题,企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道,是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现,很多企业不会利用渠道,盲目实施企业文化落地,致使效果不明显,还费钱、费时、费事、费力。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验,总结出了可利用的、最有效的五大渠道:一是企业培训体系。完善的企业培训体系,有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训,将非常有利于新员工对企业文化的认知,增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”,即是宣贯企业文化,使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训,有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系,摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台,比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力,整合营销。比如邀请权威媒体、行业或地方媒体进行采访报道;承担国家或省级研究课题;组织员工发表论文和编写书籍出版;参与各种公益活动;开展对外交流;投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道,是因为品牌管理是一个系统性的工程,企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影,也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道,不仅能使员工感悟企业文化,而且能更好地体验企业文化。

本文由向松祚讲师助理整理发布。

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