民营企业财务管理新认识

我国民营企业从1978年起步以来，企业财务管理不断完善。目前，民营经济已成为我国经济的重要组成部分，是我国经济增长和市场化进程的重要推动力量。 

然而，对照国家现行企业内部控制要求和企业生产经营发展的需要，民营企业在财务管理上还存在着诸多不容忽视的问题。笔者在学习与借鉴民营集团财务管理成功经验的基础上，结合多年来担任民营企业财务总监与管理顾问的亲身经历，深刻认识到民营企业财务管理必须在规范企业管理中提升与拓展。

一。民营企业财务管理必须在规范企业管理中提升                       

   我国民营企业目前普遍存在着财务管理在整个企业管理中缺乏必要的监督与制约作用这一长期得不到解决的问题。

（一）民营企业财务管理缺乏监督与制约作用的原因

1．企业财务管理在整个企业管理中的中心地位尚未完全确立；

2．企业领导对财务管理的重要性和对财务部门的重要角色认识不足；

3．企业财务管理制度不健全或操作性不强；

4．企业内外部经济环境的变化，给财务管理增加了监控难度；

5．企业财务管理者普遍偏重于日常的会计核算，而不重视财务管理；

6．企业财务管理者普遍缺乏财务管理知识与财务管理能力；

7．企业财务管理者受制于企业，不得不考虑自身的薪酬、待遇、就业等问题而不敢大胆监督与制约；

8．企业其他方面管理制度缺失或缺陷或执行不到位而影响财务管理制度的实施；

9．企业领导多般忽视财务管理在与其他管理之间的互动作用；

10．多数企业总经理本身缺乏必要的财务管理知识，往往无意识地表现出对财务管理者的工作支持不够，从而导致财务管理不力。                                      

（二）如何提升民营企业财务管理          

1．将财务管理融合于企业各个方面的管理只有将财务管理的原则与基本精神贯穿于企业管理的各个方面，才能使财务管理与其它管理相得益彰，也才能使财务部门得到各职能部门的配合，遵守财务管理制度变成各单位、各部门和每个员工的自觉行动，使财务管理真正落到实处。

具体做法与原则：一是财务管理制度与财务内控体系，应与本企业各个方面的管理制度相吻合，具有较强的可操作性；二是财务管理制度与财务内控体系既要合法合理，又应符合企业的实际情况；三是财务管理制度与财务内控体系一旦发布，就必须不折不扣地严格贯彻实施；四是企业的各级领导和财务管理者必须严以律已，带头遵守。

2．在强化财务管理的同时规范企业各项管理

强化财务管理就是要在企业生产经营各环节全方位监督与有效控制资金使用与材料消耗，并用行之有效的财务管理制度防范与制约企业内部的违规行为，以实现物尽其用，不断提高财产利用率和资金使用效果，以取得利润的最大化。但如果企业其他方面的管理制度不规范，财务管理制度再规范也是徒劳的，因而，必须同时规范企业方方面面的各项管理制度。笔者认为，规范企业管理主要应着重从下列19个方面去做：

（1）制定企业发展规划，展示企业前景，激发员工的劳动热情。

（2）控照财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，制定企业内部控制流程与制度。                                     

（3）制定《员工手册》，规范员工行为。

（4）编制财务预算，包括层层分解绩效指标，确保达到企业绩效总指标                                       

（5）制定内部财务会计制度，包括财会人员职责分工与岗位责任制等。

（6）制定仓管制度、物资储备定额和采购批量，强化存货管理，节省采购资金。                                      

（7）.制定成本控制制度，确保财务成本指标的实现。

（8）制定分厂（分公司、分店）、车间（柜组）可控成本考核制度，增强员工的成本意识。

（9）做好ISO质量管理体系认证等工作，提升产品品位与企业档次。

（10）制定工作流程，规范各项工作。                                                                     

（11）制定机、辅料消耗定额考核制度，奖、扣当月兑现，把物料消耗降到极限。

（12）制定销售部门（销售分公司、市场部等）业绩考核与奖金分配制度，促进销售。

（13）制定项目开发、技术改造规划，以及考核、奖励制度，以提高产能与工效，降低固定费用。

（14）制定具体的产品质量管理制度，确保产品质量稳中有升。                                 

（15）抓实企业文化建设，营造进取氛围。

（16）推行“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理，净化工作环境。                                        

（17）实施多种形式的员工轮流培训，不断提升员工整体素质。                                                                        

（18）制定企业经济活动分析制度，及时找出问题与不足，提出改进措施。

（19.）开展各个层面的劳动竞赛、技能比赛和业务交流活动，提高员工的劳动能力和业务水平。

3．不断提高财务管理者的自身业务素质

要提升企业财务管理，财务管理者应当自觉刻苦学习，努力提高业务素质与工作能力。随着企业内外部经济环境的变化，，企业财务管理越来越重要，无论是投资决策、用活资金，还是成本核算、纳税筹划等等，都离不开财务管理者智慧的发挥和工作上的卓有成效，但这要有相应的、不断更新的专业知识与业务能力才能实现。因此，笔者建议如下：

首先，财务管理者要学好现代管理会计知识，把现代管理会计知识运用于企业财务管理。如资金时间价值、作业成本性态分析、量本利分析、投融资决策分析、平衡计分卡、ERP系统的分析运用等。

其次，制定并实施切合本企业实际的、行之有效的一整套财务管理制度与财务内控体系。

再次，定期编制财务预算、定期开展财务分析、定期从事纳税筹划、随时分析企业内外部经济环境和定期开展财务管理者政策学习与业务交流活动等。                               

二、民营企业财务管理必须在规范企业管理中拓展 

拓展民营企业财务管理，是在财务战略的框架下着力与时俱进，随着宏观经济形势的发展，紧密结合企业特点与现实不断创新与完善。

(一)民营企业的内部环境分析

在多元化布局之前，企业的发展方式更多的是依靠内涵式增长的推动，自我积累和银行贷款是支持企                                   

业发展的主要方面。而多元化产业布局后，各产业跨地区发展的需求越来越强烈，发展和扩张对资金的渴求更加突出，对财务保障提出了更大的挑战。在此背景下，应着重分析资产负债率、短期偿债能力、现金流情况和负债结构情况。

(二)民营企业的外部环境分析

1．及时收集信息。途径包括：一是及其时跟踪收集国家统计局、证监会、证券交易所等权威渠道的信息；二是调动业内渠道网络，与国内外的顶尖银行、投资机构展开面对面的访谈，全面收集第一手信息；三是通过业内信息渠道，从多家国内外权威机构收集最新研究报告。                                 

2．汇总、分析信息。团队分工负责特定行业信息分析，分别展开宏观经济、有关产业等领域的专业分析；同时以定期部门工作会议和不定期临时头脑风暴的形式，组织部门团队讨论交流，深入解读所有信息。

3．归纳提练，经内部充分讨论后形成报告。首先，根据宏观经济数据和业内渠道信息，力求回答当前的热点问题，并对将来可能出现的情况提出尽可能客观的判断；其次，将经过部门多次讨论形成共识后的分析报告提交供决策用。

外部宏观环境分析重点主要有三个方面：一是货币市场变化；二是资本市场变化；三是经济环境变化。                     

(三)民营企业的投资战略管理    

民营企业投资战略管理与国有企业相比具有三方面特殊性，一是民营企业往往家族或个人控股，因此投资战略往往体现家族或个人的意志；二是成长较快的民营企业比国有企业更具有投资冲动，希望赚更多的钱，而这种个人的冲动很难被抑制；三是在投资风险控制方面往往没有形成较为完整的控制系统.                                      

由此不难看出民营企业投资战略管理的关键所在如下：                                   

1．民营企业如何选择投资方向？即如何在产业多元化或投资多项目过程中，选择新进入的产业或新                                    

开建的项目。                                      

2．民营企业如何进行投资项目的时机选择？即解决何时投资的问题。                                    

3．民营企业如何设定投资规模？即投资多少的问题。

4．民营企业如何设计资产重组？即利用现有存量资产投资。

5．民营企业如何设计科学的投资决策程序以避免家族决策风险？如果民营企业没有建立科学的投资                                   

决策程序，就很可能会跌入“管理陷井”，遭遇家族决策或个人决策的高风险。

 (四)民营企业的资源资本化

一是有形资源资本化。是指采用积累、借贷、融资、兼并等方式而形成或扩大经营性投资的方法。

二是无形资源资本化。（1）人力资源资本化。人力资本是所有其他无形资本的根源。在企业中属于人力资本的有4种人：企业家、高级管理人员、核心技术人员和高级市场营销经理。人力资源资本化可通过薪酬激励、成就铺路、感情投入、长期合同和教育培训等方式进行。（2）品牌资源资本化。品牌资源资本化是指以品牌为载体，以增强品牌竞争能力为目的，将有形资本和无形资本逐步商誉化、知名化，提高信任度，使有形资本和无形资本价值逐步转移到品牌上，从而增加品牌价值和竞争力。（3）客户资源资本化。客户资源资本化是指顺应目前市场形势的需要，颠覆传统的“供应商——顾客”思维，将顾客作为产业链整体中的一部分，以培育客户、替客户解决实际困难为出发点，从而与客户形成不可分割的共同体。

(五)民营企业的投资风险控制

1.完善公司治理结构规范公司治理结构和议事规则是企业控制投资风险的基础，对投资管控的有效运行具有重要的保障作用。企业应建立《投资管理制度》、《投资计划制订流程》、《投资后评价管理办法》等一套完整的制度体系。

2.建立投资管理制度体系投资管控具体应切实把好几道关: (1)准确把握宏观环境和国家政策;(2)注意听起专业机构的意见;(3)充分借鉴企业以往的经验教训;(4)有关部门进行战略评估;(5)法律部门进行法律风险评估;(6)财务部门进行财务分析;(7)人事部门进行人力资源评估;(8)企业董事会进行集体决策;(9)审计部门对投资过程和结果进行审计。

3.建立信息化系统                                   

信息化系统应立足于企业及投资主体角度，从业务细节着手，以投资管控为核心，以项目寿命周期为主线，以生命周期各阶段计划管理为辅线，重在提炼和描述项目投资管控要点及管理关键点的作业条件、流程、依据和标准；并进一步梳理和补充设计管控流程及相关业务表单，全面覆盖投资管理制度体系所涉及的关键控制点。

    (六)民营企业的融资管理

1.以融资多元化应付投资多元化

只要把融资对象从单一的银行扩展到整个资本市场，那么，企业融资的天地将会越来越宽广。比如，                                  

一是可以通过上市公司增发、配股获取投资者的股权资金，也可以通过吸引战略投资者获取股权资金，这些方法能够增加企业资产负债表的股东权益；二是在债务融资上，可以通过发行企业债券和集合券，把借款的对象扩展到整个资本市场的投资者，这样遭遇突然还款的风险就会小得多；三是可以设计不同期限的债务结构与企业的现金流相配比，从而进一步降低融资风险。

2.项目规划以融资规划为基础

如果在项目论证过程中只是对投资项目的未来现金流与投资效果进行评估，以投资回报率作为项目投资的决策依据，那就势必存在投资与融资规划上的失调问题。一方面，会造成因资金无法充分保障，项目不能完全实施而损失；另一方面，会急剧地放大企业的财务风险，加大企业的资金压力。解决这一问题的有效手段只能是“项目规划以融资规划为基础”。由于每个投资项目均考虑了项目的资金来源与结构，因此对融资规划就能提出较明确的要求，同时由于投资战略规划与实施是一个较长的时期，因此也给融资战略的总体设计提供了较好的运作空间。                                         

3.融资风险控制的制度保障

 (1)通过企业财务部门或集团结算中心根据结算制度控制融资风险。

 (2)通过全面预算管理，严格按照相关制度控制融资风险。

4.融资总量控制，克服投资冲动

  在坚持以战略为导向、进退有度、量力而行总体原则的前提下，具体原则为下列三个方面：一是战略导向原则。凡是企业战略框架以外的投资业务一律不予投资。二是预算控制原则。投资金额以预算为依据，凡投资规模超过预算总量，严重影响负债结构的，一律暂缓投资。三是以环境分析为导向原则。即使在战略框架以内的，时间、条件不合适的一律暂缓投资。

确定融资总量应从三方面考虑：（1）进行内外部环境分析；（2）分析系列财务指标，判断企业财务风 险与融资能力；（3）结合企业全面预算。预测未来三至五年的现金流量，最后确定企业融资最优规模。

5．优化融资结构，降低财务风险

  在资本结构管理上，应坚持融资与资产结构相结合、融资与负债结构相结合、融资与收益及现金流                                      

结构相结合、融资与资本及产业运作模式相结合的原则，合理利用财务杠杆，使资产负债率保持在一个稳健的水平上，实现科学的资源结构管理。

在具体债务比率的设计上应把握三个原则：一是对债务比率，尤其是银行债务占总资产的比率要设置安全警戒线，以确保企业对银行贷款本金与利息的偿还能力；二是债务与权益资本结构的动态变化，这一结构会随着企业所处的行业和生命周期的变化而变化；三是股权融资也要慎行，虽然股权融资可以降低财务风险，增加企业投资能力，但股权融资也有较大的代价，尤其是企业进入快速成长的行业，或者已经获得了很好的商业模式，由于股权融资的稀释效应，企业获取利润或现金流的能力在较大程度上受到削弱。

（七）民营企业的拓展性成本管理

1.外部环境变化要求民营企业实施拓展性成本管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，必须以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。

2.企业内部环境变化使实施拓展性成本管理成为可能。多数民营企业运用了ERP等网络系统中的财务管理模块，已经从简单的事后财务信息反映转到对业务的事前、事中、事后的全面监控。

3.全球性经济环境影响迫使成本管理工作必须在创新中求发展。在严酷的形势下，成本管理肩负的任务大大超过正常时期，因此必须创新成本管理模式。                                       

其关键问题有三，一是加强数据管理，为拓展性成本管理提供数据；二是以拓展性成本管理为导向，构建企业激励机制；三是成本管理范围向整个价值链拓展。