超国界海尔的跨文化省思

2012年夏天，我和IESE商学院的两位搭档卡洛斯·桑切斯教授 （Carlos Sánchez-Runde） 和赛巴斯强·莱贺教授 （Sebastian Reiche），应邀拜访海尔，对海尔的运营系统，格外是其世界化进程中可以碰到的跨文明应战，进行研讨知道。咱们首要参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏对于跨文明办理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了首次深化的访谈，以知道海尔收买三洋的进程及有关的跨文明应战。两个月之后，咱们的团队又拜访了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研制中间，与杜镜国及当地海尔职工进行了更深化的面谈。

海尔收买三洋面临着多层面的跨文明应战。榜首，一起受国家文明与公司文明两方面的影响，海尔和三洋两边的办理系统存在适当大的区别。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收买增加了切入日本当地商场的难度。第三，日本和中国在历史上从前发作的抵触和情感纠结，也简略形成海尔和三洋之间交融的潜在妨碍。咱们拜访日本时，海尔收买三洋才刚满半年。可是，咱们已能明白感受到日本职工对海尔的向心力与认同。一起，海尔日本团队也交出了契合预订方针的营运成果。

咱们把拜访心得写成一个海尔在日本的事例，供全球商学院教育运用，并继续对海尔的系统开展及世界化的进程进行追寻。在这里，我提出几个有关跨文明办理的考虑方向供读者参阅。 
　　尊重文明区别的精华
　　海尔并不是通常的公司。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不一样商场需求及公司开展阶段，逐渐树立起全部且适当有一起性的战略与办理系统。以海尔的话来说，海尔是“年代的公司，总是踩着年代的节拍行进”。如今，虽然海尔现已进入到第五个战略开展阶段，可是始终不变的中间精力，即是对人（包含客户和职工）的尊重，以及引申而来的对商品质量的需求和给予职工最高自主性（即人人都是自个的CEO），让职工能直接跟商场挂钩，充沛体会顾客的需求。依循这样的公司精力，海尔开展出了倒三角安排、自主运营体、人单合一双赢等有关机制。 
　　在世界并购时，强势的公司文明可以说是一个结合世界运营团队的力气。可是，强势文明自身也可以变成文明交融的潜在妨碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文明区别与应战。例如海尔的薪酬和升官系统，就和日本的年功序列制和平均主义发作适当大的磕碰。详细来说，依据海尔“人单合一”精力，鼓励奖金的发放是要和自个绩效严密挂钩的；晋升较年青但作业绩效强的职工到领导方位，对海尔系统而言也是天然的。可是日本职工很难承受这样的安排。“尊重并承受文明区别”是跨文明办理非常重要的准则之一，海尔也格外着重了尊重日本文明的做法。疑问是，为了尊重日本文明，海尔该放松自个系统中的哪些准则呢？ 
　　海尔若是要将其给予职工高度自主性并直接跟商场挂钩的公司精力遵循到海外的运营点，放松任何一个准则都可以对全体形成久远的影响。那如此说来，究竟该不该尊重当地文明？要尊重又应尊重到啥程度？杜镜国应对这些应战的方法适当格外，他没有坚持当下当即施行和日本文明发作对立的海尔准则，而是花了适当长期和日本职工交流，知道他们的主意与顾忌，也让他们看到海尔系统可认为他们发明的价值。最终，日本职工逐渐承受了各项海尔准则，更对海尔与杜镜国发生深沉的信任与认同，乃至自发地将2012年销售方针从70亿日元晋升到350亿日元。 
　　尊重文明区别并不表明跨国公司需求彻底遵循当地运作形式，而是要在充沛知道当地文明特征后，用契合当地文明价值的方法和程序获得当地职工的承受，可是在本质项目上，依然能坚持完结自个所设定的方针。海尔在日本执行准则的方法，彻底表现了跨文明办理中尊重文明区别的精华。 
　　哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 （Bartlett & Goshal） 曾提出公司进军世界商场的几个不一样形式，各自对应不一样的办理思想与运营重心。其间，超国界形式 （transnational） 指公司一起着重结合全球功率以及回答各地商场区别性的才能。海尔的世界化好像更接近于超国界形式：一方面，海尔期望将其一起的系统实习到全球运营据点；另一方面，尊重当地文明，需求职工及商品跟当地客户需求严密挂钩。选用这个形式的公司，格外需求一起统筹平衡全球与区域间张力的才能。海尔收买三洋，给予咱们一个有用面临超国界形式之跨文明应战的成功事例。 
　　超国界形式的着力点
　　可是，要真实变成领导全球白电商场的超国界公司，海尔还须进一步面临几个有关疑问。 
　　首要，海尔有必要继续开展契合战略方向的运营系统，使公司战略和系统到达高度一致化（strategic fit）。其实，这点本来即是海尔的强项。海尔不断进行安排立异时，新的战略准则需求契合其超国界形式的运作规划方针，并有必要让不一样文明背景的职工明晰知道海尔的系统。在这个层面上，言语是一个不行无视的应战。由于其系统的格外性，海尔开展出了一套一起的言语来诠释交流自个一起的公司系统。可是，用中文解说海尔系统都有它的复杂度，在翻译成他国言语时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简略的“人”“单”“合一”，每个字都具有深化的意义，很难用其英语翻译individual-goal combination完好传达。海尔需求开展出有用的交流战略以应对这个难题。 
　　其次，跨文明人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化安排表现在三个“无”上面：即公司无鸿沟、办理无领导、供应链无标准。当一切的职工都在网络化安排中扮演节点人物，并着重“办理无领导”时，并不代表每自个都扮演一样的人物或具有一样的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的事例，咱们看到在节点网络系统之下，处在要害节点上的领导人，有必要要可以打破文明区别，执行这个系统，有用串连整片网络。当下跨文明办理研讨，开端注重经理人更全部的文明智商 （cultural intelligence） 训练，包含晋升文明敏锐度、详细文明知识学习、强化跨文明触摸动机以及调整行动形式的才能。这是海尔和一切迈向世界化公司的一起课题。 
　　除此之外，跨国经理人的“双元文明认同”也是公司跨向超国界公司时的重要成功要素。当要害节点领导人能一起高度认同母国文明及当地国家文明时，他们不但能充沛知道母国准则系统的中间精力，也能有用与当地职工树立联络，扮演两边间网络节点的桥梁。例如，杜镜国在日本就具有难以代替的重要性。在日本职工眼里，在日本日子已久的他已不是一个外人。咱们在访谈中数次赞赏他处置跨文明应战的才能，杜镜国却常常归功于张瑞敏制定的战略系统，其对张瑞敏思想系统知道之深化与高度认同可见一斑。当要害节点的领导人能如此一起与母公司最高领导中间以及当地职工严密对接，公司就能达到超国界形式中统筹全球与区域间张力的平衡了。海尔怎么培育更多具有“双元文明认同”的将来跨国经理人？海尔派驻海外的本国人才，怎么有用融入外国当地文明社群？海尔怎么协助外籍经理人深化知道认同张瑞敏思想，以有用扮演文明桥梁的人物？这些疑问的答案都还有待进一步厘清。 
　　从文明间隔研讨（cultural distance）的视点来说，中日间的文明区别并不算大，海尔将来在全球规划还会面临比与日本文明区别更大的国度。 

本文由何帆讲师助理整理发布。