私有化救戴尔

戴尔总算达成了一项价值244亿美元的私有化买卖，这标志着一个年代的非正式完结——在那个年代中，年青公司家们将自个电脑作为公司发展的主导核算设备。 

自从迈克尔·戴尔重返戴尔以来，公司股价暴降超越44%，形势危如累卵。挑选私有化或许可以为戴尔供给一个复苏的时机，在没有了上市公司的检查和约束之后，戴尔可以愈加为所欲为地进行必要的变革。

关于迈克尔来说，承受私有化需要很大的勇气，这意味着有必要供认自个曩昔在运营上的彻底失利——在华尔街的众目睽睽之下，他并没有完结令公司收入和赢利康复增加的变革。这次挑选私有化也好像一份契约，不管公司进行任何变革，迈克尔都有必要对此彻底担任，谁让他的姓名刻在了公司的大门上呢？ 

15年前，迈克尔曾有过一次误判，说乔布斯大概让苹果关张，把资金返还给股东。而今日戴尔的私有化本质上也是这么回事，或许这次买卖对戴尔的股东而言，确实是个时机。 
　　私有化：有副作用的急救药
　　迈克尔当前具有大概14%的戴尔股份，他将继续以董事长兼首席执行官的身份领导这家公司。他将把自个所持戴尔的股份贡献给私有化今后的新公司，此外，他还将进行严重的额定现金出资，然后继续持有这家公司的重头股份。 
　　对许多上市公司来说，揭露买卖需要满意的各种需要并不是那么简单承受的。比方按季发布财报，并在成绩无法到达预期时面对来自出资者和卖空者的压力。私有化之后，戴尔可以采纳更斗胆的行动，而不必再忧虑来自揭露商场出资者的压力。 
　　但私有化是一剂有副作用的急救药，比方经过股权收买其他公司的才能就会受到约束。并且戴尔仍然需要去投合出资者，也即是在私有化过程中出资私家持有戴尔的那些出资人，还有信贷人。杠杆收买进一步扩展了戴尔的长时间负债，当前该数字是53亿美元。 
　　私有化还会对公司创始人迈克尔将公司转型为从事信息效劳和征询的公司带来妨碍。迈克尔或许会发现自个与那些只对出资获利感爱好的出资者们定见不合。 
　　致命伤：运营策略的失利
　　同处自个电脑商场风云变幻的年代，惠普被盲目收买所连累，而戴尔的致命伤则是公司运营策略的失利。 
　　这并不是一家自个电脑制作商在后自个电脑年代苦苦挣扎的故事。其实，戴尔的费事早在八年之前，自个电脑仍是王者的时分就现已开端了——当商场比例增加到60%，戴尔电脑的脚步就堕入阻滞。精确地说，这是一家自个电脑安装商退出安装事务的故事。 
　　在曩昔，戴尔曾经是一家赋有立异性的公司。它从来就不出资进行研制，商品也没什么特别之处：仅仅收买部件，然后拼装在一同。可是这种运营形式却成功地将戴尔推上了职业之巅。其时自个电脑还报价不菲，购买者对核算机功能有着很高的需要。这是一个由公司和大客户驱动的商场，戴尔可以以流水线的报价来为用户构筑量身定制的硬件，自然会取得不错的赢利。 
　　避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供货商的库房，安装之后直接运往客户那里，这样，在自个的供货商拿到钱之前，戴尔的口袋就现已装满了。 
　　可后来自个电脑的报价跌落了，并且是继续跌落。可以买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，自个电脑公司开端搬运要点客户方针，愈来愈注重那些更垂青便携性，而不是运算才能的客户。贱卖的、批量出产的笔记本开端替代那些为用户量身定制的大机箱。在这个节点，戴尔与很多公司相同，遵从了传统思路的指示：封闭了工厂，实行了商品标准化，将制作外包给中国，客户效劳外包给印度。这家公司开端兴起是因为取消了中间环节，可是最终，自个却变成了中间环节。 
　　2005年，联想收买了IBM的自个电脑事务，取得了IBM的Thinkpad系列笔记本，尔后联想变成了一家具有高端自个电脑的低成本制作商。而此前，宏碁等亚洲公司现已将戴尔和惠普赶出贱价自个电脑商场，而联想则在高端商场重复相同的工作。在不到八年里，联想的全球比例从6.9%增加到近来一个季度的15.5%，而同期，戴尔的比例却从16.8%萎缩到10.2%。 
　　2007年年头，在接连两年丢失商场比例，股东价值更缩水1/3以上之后，戴尔放逐了CEO罗林斯，20年前创建了公司的迈克尔·戴尔从头出山。 
　　据闻，苹果公司以及有关它的全部，对迈克尔来说都是忌讳论题，若是不小心触及，他就会身体生硬，乃至变得默不做声。若是有人竟敢把戴尔与苹果放在一同对比，迈克尔则会怒发冲冠。抵抗竞赛对手，并没有为自个带来任何优点。在承受媒体采访时，迈克尔就供认自个未能察觉到自个电脑工业的某些改动，乃至压根就没想过平板电脑会兴起，这或许与他的“苹果恐惧症”不无关系。 
　　在重掌戴尔之后，迈克尔宣告开端在沃尔玛出售自个电脑，不久之后，其他零售商那里也呈现了戴尔商品。接下来的三年中，戴尔封闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将出产外包到亚洲。而戴尔原有的两个最明显的特色，一是直接与消费者对接的出售形式；二是依据订单定制的供应链，在迈克尔回归之后，全部不见了。 
　　云核算：重获重生的赌注
　　如今，戴尔将出路押宝在公司用户对云核算效劳不断增加的爱好上，迈克尔以为：“含义最严重的公司新策略即是变成端到端的解决方案供给商。” 
　　但出资者可以没有这样的耐性，迈克尔不能苛求华尔街以看待一个IT效劳供给商那样的眼光，而不是一个PC和效劳器出售商的眼光来对待戴尔。两类事务之间不一样的生命周期和不一样的财政管理形式决议了它们有着不一样的赢利率和资金变换需要。前者需要长时间投入，毛赢利高；后者能发生安稳的现金流，但其赢利率低。 
　　公司级商场繁荣的需要并不能改动戴尔作为PC制作商的竞赛方位。此前，依据商场研究机构IDC的查询数据显现，到2012年第四季度，戴尔在全球PC商场的比例现已从2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出货量更是同比大幅跌落了20%。 
　　私有化或许可以给戴尔争取时间，但要改变窘境谈何简单，咱们仍然很难幻想戴尔脱节将来被拆分出售或被其他公司收买的现象。 

本文由何帆讲师助理整理发布。