弹性生产的作用

    20世纪70年代末，各个企业的内在获利能力有了明显的变化。当时，求增长放缓、全球竞争加剧，而生产规模受到了更多的限制。竞争优势这个目标，对于很多公司来说就像是海市蜃楼。特别是在成熟的行业领域中，产品大多不存在什么差异性，而技术也不再为谁所专有。这些行业仿佛陷入了僵持状态。平坦的供给曲线表明，任何竞争者都无法长期保持具有竞争力的成本优势。要摆脱这种僵持局面，唯一的办法就是对这些行业进行改造，创造出一个更具活力的竞争环境。改造的途径，可以是以新的方式引进生产规模，也可以是向这些行业注入革新和求异的动力。

　　到了20世纪80年代初，生产规模/产品复杂性这一两难问题的解决方案出现了。丰田公司创造了一种生产流程，这种生产流程能够减少装配时间和半成品存量，降低间接劳动成本5?10倍。弹性生产（flexiblexnanufacturing)使多产品竞争者大大降低了产品扩展的加工成本，打破了生产规模与产品复杂性之间的僵局。

　　但是，弹性生产的作用还远不只限于降低制造成本和加速资产周转，市场营销才是它真正的用武之地。生产商可以在越来越短的周期里提供空前繁多的产品种类。于是，分销商的存货变少了，可供产品的种类增加了，客户能准时得到完全符合自己意愿的产品。我们把这称为“时基竞争（time-basedcompe-tition)”，它使营销人员梦想成真20世纪80年代末到90年代初，弹性生产和时基竞争使人们广泛关注企业运作的各个方面流程的完善程度。由此衍生出来的一点认识是，转型战略能够建立在横向能力的基础之上：沃尔玛和其他一些企业就是这样做的。另一个衍生产品是以削减成本为唯一目标的企业再造（reengineering)。企业再造在20世纪90年代初期是极为风行的管理时尚，但如果营销手段没有得到改进，它所得的竞争优势也只是昙花一现。

文章由鲍爱中讲师助理整理添加。