行业领先者的成功经验

我们发现，行业领先者与所领导的行业一样，有着显著的生命周期。市场一旦走向成熟，就会四分五裂，瓦解为产品与服务需求各异、有着不同价格弹性的细分市场。对生产商而言，这些需求将转化为满足各个细分市场的不同成本要求。要满足统一的整体市场，行业领先者已是经验老到，游刃有余；但若要它们瞄准新冒出来的细分市场，将成本、产品/服务以及价格相应地“实摊”(deaverage)到各细分市场，看来就是勉为其难了。这就为竞争者创造了一个机会，因为它们通常能够在低服务成本的细分市场中确立起自己的竞争地位。

波士顿咨询公司瞄准细分市场及其独特的经济学，致力于探索生产规模和产品复杂性之间的基本权衡。多产品生产商除了会遭遇成本均摊和价格均摊的风险之外，还经常发现自己的整体规模难以取得应有的规模经济效应。生产批量萎缩，而多样性生产的管理成本却在攀升。对于广种薄收和专业生产之间的相对优势变动，竞争者必须时时瞀惕。

20世纪70年代末，各个企业的内在获利能力有了明显的变化。当时，求增长放缓、全球竞争加剧，而生产规模受到了更多的限制。竞争优势这个目标，对于很多公司来说就像是海市蜃楼。特别是在成熟的行业领域中，产品大多不存在什么差异性，而技术也不再为谁所专有。这些行业仿佛陷入了僵持状态。平坦的供给曲线表明，任何竞争者都无法长期保持具有竞争力的成本优势。要摆脱这种僵持局面，唯一的办法就是对这些行业进行改造，创造出一个更具活力的竞争环境。改造的途径，可以是以新的方式引进生产规模，也可以是向这些行业注入革新和求异的动力。

本文由王生升讲师助理整理发布。