生产规模问题的解决方案

到了20世纪80年代初，生产规模/产品复杂性这一两难问题的解决方案出现了。丰田公司创造了一种生产流程，这种生产流程能够减少装配时间和半成品存量，降低间接劳动成本5?10倍。弹性生产（flexiblexnanufacturing)使多产品竞争者大大降低了产品扩展的加工成本，打破了生产规模与产品复杂性之间的僵局。

但是，弹性生产的作用还远不只限于降低制造成本和加速资产周转，市场营销才是它真正的用武之地。生产商可以在越来越短的周期里提供空前繁多的产品种类。于是，分销商的存货变少了，可供产品的种类增加了，客户能准时得到完全符合自己意愿的产品。我们把这称为“时基竞争（time-basedcompe-tition)”，它使营销人员梦想成真。

20世纪80年代末到90年代初，弹性生产和时基竞争使人们广泛关注企业运作的各个方面流程的完善程度。由此衍生出来的一点认识是，转型战略能够建立在横向能力的基础之上：沃尔玛和其他一些企业就是这样做的。另一个衍生产品是以削减成本为唯一目标的企业再造（reengineering)。企业再造在20世纪90年代初期是极为风行的管理时尚，但如果营销手段没有得到改进，它所得的竞争优势也只是昙花一现。

企业再造降低了总成本水平。在最好的公司里，企业再造理顺了核心业务流程，提髙了企业组织的反应能力。然而，企业再造的无所不在又恰恰反映出其局限性：一种人们普遍采用的工具，也许是保证自己不出局的必备品，但却不太可能带来竞争优势。有的产业甚至产生了所谓的再造性停滞，因为总成本下降的作用被更低的价格抵消了。这样，人们的注意力不可避免地转到了如何运用再造后的生产能力上来。20世纪90年代中期，对增长的追求再度勃兴，相应产生了新的战略焦点。

接下来还会发生什么？种种迹象表明，我们正举步跨入一个真正革命性的时代。人为的贸易和法规障碍正在分崩离析；全球市场将主导基本的游戏规则。信息经济的飞跃有如狂飆突进，加快了这种已经十分迅速的变革步伐。这一变革解除了基于信息的约束，解放了公司价值链上的各种功能、部门、供应商和客户。变革所及的产业将被分解为水平的层面，每一个层面都有其参与竞争的独特经济条件和业务范围。新的竞争者将会涌现，而现有的竞争者要么转型，要么就只有黯然隐退。

对战略家来说，这应该是一个激动人心的年代。不同层面的产生将为战略概念增添新的维度，而行业边界的不稳定则会进一步加强人们探索持续竞争优势的紧迫感。

本文由田修讲师助理整理发布。