企业的经营环境

　　营销优势、制造成本以及产量潜力这几个变量之间是相互依存的关系。

　　业绩的全面优化有赖于竞争者在不同市场区域里的特性。

　　从一个优秀的多面手，变成一个在各个细分市场上都能集中力量与不同对手抗衡的竞争者——这一转变，行业先驱或领先者中鲜有成功者，因为阻碍这种转变的力量太多了。

　　营销、设计和制造这三个部门，每个部门都将其他两个部门的政策和现有特征视作给定的、一成不变的制约条件。

　　若竞争优势只是集中在那些最复杂、最专业、最独特的市场区域内,那么公司内其余的业务也会继续停留在这些市场区域中。由于产品的专业性、独特性强，重复生产的可能性较小，因此，由经验累积而导致成本削减的可能性也小。公司在过去越是成功，公司的整体结构和传统就越有可能阻碍运作风格或竞争理念的转变。

　　在周期性行业中，遇上好年景，人们会觉得万事大吉；市道不景气，大家又会把问题归咎于经营环境。

　　这一类企业，尤其是上市公司，其管理业缋往往是由短期的结果来衡量的。经营策略的重大变革得耗用大量时间和金钱，而变革的价值只有在较长时间之后才能体现出来。因此，管理层没有足够的动力进行变革。

　　正是由于以上这些原因，很多行业先驱以及早期的市场领先者才会被较小的竞争者取而代之。

　　行业先驱的活力和生命周期是由两个因素决定的。第一个因素是，它是否具备辨别不同客户群，并以最佳成本来为各个细分市场服务的能力。第二个因素是，它是否重视几个细分市场的共同经验的价值。

文章由李静涛讲师助理整理添加。