打破企业僵局的第三个反应

第三个反应应该是重新审视身陷僵局的业务恢复竞争优势的机会，这通常需要有变革的意愿。挑战造成僵局的各种因素，是变革的第一步。

恢复竞争优势在形成附加价值的大部分活动中，公司与其他对手之间的竞争条件可能并无不同。然而在一些具体的环节上，公司可能具备或培养起显著的竞争优势。这些环节可以是某个零部件的制造、某种分销体系或者是某项服务。战略如果围绕这些环节展开，就有可能创造全新的商业机会。最近，联合碳化物公司（UnionCarbide)打破传统，大力推广新的聚烯胫生产法一Unipol,而不是对其进行限制。第一银行（BancOne)则在对外出售其业务处理能力。

异质化尽管有许多商业产品并非处于僵局，但多数僵局都呈现出这样一个特点，即任何竞争者都无法索取髙于平均的价格。由于要用最低的成本充分发挥世界级设施的效用，许多竞争者自然就会把注意力放在大批量、标准化产品的细分市场上。然而，还是有这样一些公司，它们总是能够发现顾客的特殊需求，并为这些顾客提供度身定制的产品和交运服务，从而提高价格实现的程度。国际纸业公司（InternationalPaper)就对一项传统产品瓦楞纸挂面纸板进行了改造，使之具备了隔障的特性。

开发专有技术尽管每个身陷僵局的竞争者都掌握些许能使产品更加便宜的手段，但它们之间的差别仍旧是微乎其微的。有的公司可能会有一条出路，那就是设法实现技术突破。技术突破可以独立实现，也可以通过与领先的第三方加工设备供应商合作来实现。这条出路在新生代技术发展早期尤为可行。生产轮胎的米其林公司（Michelin)和生产平板玻璃的皮尔金顿公司(Pilkington)就是用这种方法摆脱僵局的。中庸骑墙是最糟糕的方法，因为唯外部供应商马首是瞻的投资，并不足以实现技术的突破.

文章由付易昌讲师助理整理添加。