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竞争环境的本质因时而变

发布日期:2014-11-12 13:26:11 浏览次数:173

有的企业只能用一种或少数几种方法取得竞争优势,而一些企业则能用多种方式取得竞争优势。在这两种企业之间也存在着本质的区别。要是异质化的成本很高,而顾客并不青睐,那么低价及较低的相对成本就能决定企业的成败。这一类竞争环境的战略要求比较清晰明了。然而,如果可行的方法很多,

那么战略手段也会多种多样。调整产品和成本、满足特定细分市场的需求,竞争者就能取得成功。如果这种做法能够取得竞争优势的话,小型竞争者就能把自己变成业内专家,从而兴旺发达。竞争优势如果无从创造,或者因为生产规模增加而消失殆尽,整个产业将会处于四分五裂的状态之中。

竞争环境的本质因时而变

竞争优势的大小,以及取得竞争优势的手段的多寡'^这两个因素可以组成一个简单的矩阵,帮助、引导竞争者制定更富创意的战略。每个象限之中,成功的前提各不相同。

业务的优势地位。在僵局状态或是群雄并起的行业中,即使是较高的市场份额或相对较低的成本地位也不见得会有多少价值。事实上,在矩阵右边具备最佳地位的企业,其成功的价值往往高于在矩阵左边具备最佳地位的企业,股市的表现也反映了这一现实。

在20世纪70年代,有太多的公司采取了与自己所处的特定竞争环境不相适应的战略。比如,在处于僵持状态或是群雄并起的行业中,市场份额往往毫无价值。而在高度专业化的行业中,专精而出色的品牌形象会比单单依靠规模实现更多的回报。上面这个矩阵并不是所有战略问题的万应良药。大部分企业身上都带有各种不同竞争环境的因素,这是必然的。不管怎么说,简单的教条和模式并不能取代富有创意、深思熟虑的战略。

竞争环境的本质因时而变。在群雄并起的行业中创立的企业可以向专业化方向发展,甚至走向大批量生产。麦当劳(McDonald’s)的外食供应(away-from-homeeating)就做到了这一点。一开始就以批量生产取胜的企业则可能会陷人僵局。这种现象频发于全球的造纸工业中。有的公司本来显然是立足于批量的,后来却渐渐走向专业化生产。日本的汽车制造商和一些欧洲公司已经向美国的汽车巨头们证明了这一点。有的企业仍旧保持着大批量生产的特性,但却走向了全球的规模经济,卡特皮勒(Caterpillar)在土建设备业中的做法就是一个例子。

本文由王晓讲师助理整理发布。

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