时间的销售和经销

    制造商面临的下一个挑战，是避免组织的其他部门抵消工厂业绩的改善。在杰伊?佛瑞斯特的计划链例子中，工厂及其仓库大约占用了系统一半的时间。今天的实际情况是，工厂占用了系统总时间的1/3?1/2，而且往往是最显而易见的这部分时间。然而，系统的其他部分虽然并不那么明显，但也同样重要。譬如，在佛瑞斯特的系统中，销售和经销共耗用的时间和制造过程一样多，甚至有过之而无不及。

　　佛瑞斯特创建的模型，正是日本人的实际经验。到了20世纪70年代末期，领先的日本公司发现，低效的销售和经销活动使弹性制造系统带来的好处大打折扣。在此，丰田又为我们提供了一个很好的实例。当时，丰田被分割成两家独立的公司，一家叫做丰田汽车制造，另一家叫做丰田汽车销售。

　　丰田汽车制造可以在不到两天的时间里生产出一部汽车，但丰田汽车销售却要花5?26天才能成交，包括把订单送到工厂、安排生产，再把汽车交到顾客手中。到了20世纪70年代末，丰田汽车制造公司中具有成本意识和竞争意识的工程师对丰田汽车销售公司的同事非常生气，因为后者把生产流程中取得的优势都给浪费掉了。顾客负担的成本中，有20%~30%是销售和经销部门产生的，这比丰田制造汽车的成本还高！

　　最终，在1982年，丰田毅然决定着手解决这一问题。公司合并了丰田汽车制造和丰田汽车销售，宣称要使其更加“营销驱动”。虽然丰田安抚大家，说这次重组只是要回到20世纪50年代的老模式，但在18个月内，丰田汽车销售公司的所有董事都退休了。他们留下的位置，不是保持空缺，就是由丰田汽车制造的高层主管来填补。