丰田的公司运作

　　为了加速信息的流动，丰田必须削减信息批量的大小。公司研制的一套电脑系统能够把销售人员和工厂的生产安排直接联系起来，从而为这个问题提供了解决方案。这种联系绕开了销售和经销部门的几个环节，并使改革后的系以极小的订单批量运作。

　　丰田希望这个新手段能够把它在全日本范围内的销售和经销周期减半，即从4~6周缩减为2~3周。（至于占日本总人口约2/3的东京和大阪地区，目标则是把周期减到2天。）但是到了1987年，丰田已经把包括汽车生产时间在内的系统反应时间减少到8天。在佛瑞斯特的例子中，这样的成就相当于把19周的循环缩减为6周。结果当然是在人们的意料之中：销售预测时间缩短，成本降低，而顾客更加满意。

　　一家公司如果能以快于对手3倍的速度推出新产品，就能获取极大的竞争优势o今天，相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：

　　在背投式电视机领域，日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的1/30

　　在注塑模具定制方面，日本公司的开发时间是美国竞争者的1/3,开发成本也是1/3。

　　在汽车制造业中，日本公司幵发新产品的时间是美国和德国竞争对手的1/2,所用员工人数也是后者的1/2。

　　为了快速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术能够恰到好处地配合他们的弹性制造方法：

　　在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。相比之下，西方制造商则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较低。

　　在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元（factorycells)方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。

　　在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权如出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁文縟节的集中安排、策划和跟踪。