基于能力的竞争

　　在20世纪80年代，公司发现时间是新的竞争优势来源。而到了90年代，它们将认识到，在竞争逻辑中，时间只是更深刻的转型进程中的一页而已。

　　基于时间展开有效竞争的公司，其手段包括加速新产品的上市，即时制造，或对顾客的不满立即做出反应等。不仅如此，他们往往也擅长于其他方面：例如，维持产品质量的稳定，对顾客需求的发展具有敏锐的洞察力，进入新的行业，或进行创新。但所有这些特点不过是一种更本质特征的反映，我们称之为“基于能力的竞争”（capabilities-basedcompetition)，这是一个公司战略的新概念。

　　要管窥基于能力竞争的新世界，不妨看看凯玛特（Kmart)和沃尔玛两家公司财力对比的惊人逆转：1979年，凯玛特是平价零售业之王，事实上，它创造了这个行业。其时，它拥有1891家商店，平均每家的收入为725万美元，享有巨大的规模优势，采购、分销和市场营销因此而具有规模经济。按照所有管理教科书的说法，这是在成熟和低增长的行业中获取竞争成功的关键。相对而言，沃尔玛只是一家在南方享有一席之地的小零售商，仅有229家商店，各店的平均收入约为凯玛特商店的一半，几乎无法构成有力的竞争。

　　然而，仅仅10年之后，沃尔玛改变了自己和整个平价零售业。公司每年增长将近25%，创下了每平方英尺的最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。其1989年的税前销售利润率是8%，几乎是凯玛特的一倍。

　　如今，沃尔玛是全球规模最大、利润最高的零售商，业绩表现为股本收益率高达32%，市值是其账面价值的10倍以上。此外，沃尔玛过去的增长主要集中在美国的?一半地区，这为将来进?步扩张留下了广阔的空间。只要沃尔玛以从前的一半增长速度继续获得市场份额，到〗995年，除了凯玛特与塔吉特(Target)，平价零售市场的其他所有竞争者都将纷纷告退。

文章由鲍爱中讲师助理整理添加。