成功的企业着重关注业务流程

　    随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机巳不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。

　　这一能力拼图的最后一片是沃尔玛的人力资源系统。公司意识到前线职员在满足消费者需求上扮演着重要角色。于是，公司开始通过持股、分享利润等措施增强组织能力，其目标是使职员更好地对顾客需求做出反应，就连沃尔玛各店铺的组织方式也与此目标有关。在每个店铺中，凯玛特有5个独立的交易部门，而沃尔玛有36个。这意味着培训可以更加重点突出、效用显著，而职员也能更好地协调顾客需求。

　　凯玛特并不这么看待自己的生意。当沃尔玛对业务流程和组织活动进行调整时，凯玛特正在走过去借以取得成功的经典教科书中的老路。凯玛特对企业的管理仍集中于几个以产品为中心的战略经营单位，将每个利润中心都置于强大的集中直线管理之下。每个战略经营单位制定战略、选择交易、定价，并决定促销何种产品。高层管理将大部分时间和资源花在直接决策上，而不是投入于支持性的基本设施相似地，凯玛特沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，并把经理们认为别人可以做得更好的活转包出去。当沃尔玛在建立地面运输队时，凯玛特在撤除装运业务，因为转包出去更便宜。当沃尔玛与供应商建立亲密的关系时，凯玛特在不断地更换供应商以求得更好的价格。当沃尔玛在控制店铺的所有柜面时，凯玛特将许多柜面租给其他公司，因为理论上，这样每平方英尺赚得的租金可能比通过自己努力所得的要更多。

　　这并不是说凯玛特的经理不关心他们的业务流程。毕竟，他们也有质量程序。同样，沃尔玛的经理也没有忽略战略的结构方面：他们所关注的消费者细分市场与凯玛特相同，而且也必须做出诸如在何处开新店的传统战略决策。区别在于：沃尔玛强调行为方式，即产生能力的组织活动和业务流程，并将其作为首要的战略目标，因而将管理的注意力集中于支持能力的基本设施上。看似毫厘之差，却最终导致了业绩的天壤之别

文章由谢立民讲师助理整理添加。