基于能力竞争的4个原则

　　凯玛特和沃尔玛的故事描绘了20世纪90年代的新型竞争范式。在许多行业中，越来越多反应灵活的竞争者不断战胜并超过了老牌对手。

　　在第二次世界大战后的数年中，本田只是一家为自行车生产50-cc引擎的小型制造商。今天，它在挑战通用汽车和福特公司的全球汽车霸主的地位。

　　施乐（Xerox)发明了静电印刷术，开创了办公室复印机的市场。但在1982年期间，佳能（Camm)推出了90多种新机型，将施乐在中档复印机市场的份额削减了一半。今天，佳能又成为中档复印机和高档彩色复印机市场中的主要竞争者。

　　对诸如梅西（Mac/s)的百货业巨子而言，最大的挑战既不来自其他大型百货商店，也不来自小型的精品店，而是来自有限商店。每年其设计、采购、交货和零售业务达到52.5亿美元。基于众多灵活的小型精品店，它抓住了众多的消费者细分市场。

　　从资产上看，花旗（Citicorp)可能仍是最大的美国银行，但第一银行(BancOne)始终高居全美银行业资产收益率之首，如今其市场资本化程度也已较花旗高。

　　这些例子不仅仅说明某个公司的胜利。他们标志着竞争逻辑的根本变革，一种对公司战略的革命性转变。

　　当经济相对平稳时，战略可以稳定不变。在以耐久的产品、稳定的消费需求、界定清晰的国内和地区市场以及明确的竞争对手为特征的世界中，竞争是一场“位置之战”，公司之间像在棋盘上争夺地盘一样抢夺竞争空间，在明确界定的产品或细分市场中获取并捍卫自己的市场份额。竞争优势的关键是公选择在何处竞争o选择怎样竞争当然也很重要，但那是第二位的，只是操作问题。

　　经理们对使这一传统方法过时的种种变化无不了然于心。当市场分裂和激增时，拥有某个特定的细分市场变得既困难重重又毫无价值。当产品生命周期加速时，占有现有产品细分市场就没有创造新产品及快速开发新产品重要。同时，全球化打破了国家和地区市场的界限，竞争者大量增加，也削弱了国内市场份额的价值。

　　在这个更加动态的经营环境中，战略相应地也要变得更加动态。如今，竞争是一场“移动之战”，其中，成功取决于对市场趋势的预测和对消费者需求的快速反应。成功的竞争者在产品、市场有时甚至是一个行业中快速进出。其过程与其说是一盘棋，不如说更像一场电子游戏。在这样的环境中，战略的本质不是公司产品和市场的结构而是其行为动态，而战略的目标是识别和开发难以模仿的组织能力，使公司能在消费者眼中与竞争者相区别

文章由赵菊春讲师助理整理添加。