企业组织能力链

通过这种方式将业务流程集结起来，形成组织能力，也成为垂直一体化的新逻辑。当成本压力一度使许多公司把越来越多的活动外包给其他公司时，基于能力的竞争者将其一体化以保证自己对主要业务流程的控制，而不是由供应商或分销商来控制。想想沃尔玛自己拥有运输队的决策，与凯玛特转包的决策形成鲜明的对照。

即使公司并不实际拥有能力链的每个节点时，基于能力的竞争者也会设法将这些部分连入自己的经营系统。考虑一下沃尔玛与供应商的关系。为了使沃尔玛的存货补充能力能够运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便对沃尔玛系统更好地做出反应。作为交换，沃尔玛也给予他们较其他平价零售商更好的付款条件。在沃尔玛，平均“应付期”，即从供货商开票到付款的时间，为29天。在凯玛特，这一时间为45天。

能力的另一特征是集合性、跨部门。它是许多人工作的一小部分，而不是少数人工作的大部分，这有助于解释为什么大多数公司对基于能力的竞争开发不足。由于能力“无处不在又无处可在”，因此没有人能对其施以完全的控制。此外，运用能力需要对战略经营单位和部门进行全套战略性投资，这远远超出传统的成本一收益分析的范围。传统的内部会计和控制系统通常不了解这些投资的战略意义。正因为如此，建立战略性能力不能被视为操作性的事情，不能交给营运经理、公司职员甚或战略经营单位的负责人去做，这应该是首席执行官的首要议程。

文章由齐磊讲师助理整理添加。