首席执行官要引导公司的创造服务能力

只有首席执行官才能将整个公司的注意力集中到创造服务于顾客的能力上。只有首席执行官才能识别战略性能力所依靠的基本设施并决定投资。只有首席执行官才能使各经理免受因这些投资对本单位损益产生短期不利的影响。

事实上，首席执行官在建立和管理能力上的成功将是90年代管理技巧的首要考评指标。其结果将是公司既具规模又有灵活性，能从5个方面贏得竞争：

速度对顾客或市场需求做出快速反应，并将新创意和新技术迅速融入新产品的能力。

一贯性产品一直能满足顾客期望的能力。

敏锐性明了竞争环境并因此对顾客所需所求做出预测和反应的能力。

灵活性迅速适应许多不同商业环境的能力。

创新性产生新创意，并与已有元素结合，创造出新的价值源的能力几乎没有公司一开始就是基于能力的竞争者。对大多数公司来说，挑战在于怎么成为这样的公司。

对高层经理而言，首要的是观念上的根本转变，如此才能从战略能力的角度审视自己的企业。然后，他们才能识别出主要的业务流程，并将其联结以满足顾客需求。最后，他们才能重塑组织，包括管理角色和责任，以形成基于能力竞争所必需的新行为方式。

一家我们称作麦迪奎普（Medequip)的医药设备公司的经历徐释了这一转变过程。麦迪奎普的地位是市场公认的，但最近它发现自己不得不夺回被新竞争者抢走的市场份额。对手以低定价低盈利推出了麦迪奎普最畅销的产品的仿造品。作为回应，麦迪奎普也开发了类似的产品，但高层经理对是否推出还有些犹豫不决。

从传统的竞争逻辑看，他们的推理是很有道理的。经理们认为，公司面临的是典型的无贏（no-win)形势：新产品定价更低，但利润也更低。如果公司要大张旗鼓地进行促销，即使重获市场份额，总体盈利能力也将下降。

但是，当麦迪奎普的经理们开始更仔细地调查竞争形势时，他们不再以静止的产品和市场定义问题了。他们越来越多地从组织的业务流程上看问题了

本文由郭明全讲师助理整理发布。