审视公司与固定客户的关系

公司的各部门一般都是独立运作的，生产与销售分离，销售与售后服务分离。而且，公司对售后服务的管理与大多数公司相同，即将其作为一个传统的利润中心，按降低成本、利润最大化原则分配资源，例如，麦迪奎普只为购买足量设备的顾客提供全天候的服务人员，以补偿附加成本。

然而，更仔细地审视公司与固定客户的关系，可以看到全新的景象：凡是麦迪奎普设置了一个或多个全天候在场服务代表的客户，与公司续订高利润服务合约的速度为其他客户的3倍。当这些客户需要新设备时，他们选择麦迪奎普的次数为其他客户的两倍，而且他们倾向于购买最多的麦迪奎普产品组合。

原因很简单。麦迪奎普的在场服务代表已成为顾客的经营顾问。他们知道怎样的设备组合最适合顾客，以及顾客还需要什么设备。因此他们已与麦迪奎普的销售人员非正式地结合在一起，成为销售过程的一部分。因为服务代表全天候在场，他们还能对设备问题做出快速反应。当然，当竞争者的设备出问题时，麦迪蜜普的代表也能随时指出产品的缺陷何在。

对提供服务的这一新认识激励高层经理反思公司的竞争方略。他们明地将售后服务从一个独立的部门重新定义为一体化销售和服务能力的一部分。他们通过3项主要的经营决策将这一方案具体化。

首先，麦迪奎普决定服务人员的使甩不再以维持低成本为目标，而是追从目标客户获取的、在产品生命周期内盈利的最大化。这一决策从表面上看，公司承担了巨大的义务，每个选定的客户至少有一名在场服务代表——不管现在客户的生意多么微不足道。

本文由王生升讲师助理整理发布。