保证在场服务的决策

首先，麦迪奎普决定服务人员的使甩不再以维持低成本为目标，而是追从目标客户获取的、在产品生命周期内盈利的最大化。这一决策从表面上看，公司承担了巨大的义务，每个选定的客户至少有一名在场服务代表——不管现在客户的生意多么微不足道。

保证在场服务的决策所费不菲，因此选择目标顾客是至关重要的。此外，还要考虑到业务的增长潜能。公司将客户分为三类：已完全受公司控制的；由某个竞争者控制的；以及同时有几个竞争者的。麦迪奎普通过维持高水准的服务并提供优厚的续订服务合约条件，保住已完全由公司控制的客户。公司不顾那些由某个竞争者控制的客户——除非这个竞争者有严重问题。所有剩余资源都集中于没有一家竞争者占上风的客户身上。

接着，麦迪奎普将销售、服务和接受订单的部门结合成多功能的团队，并专门致力于满足目标顾客的需求。公司培训服务代表的销售技巧，以使他们能全权负责创造新的销售额。这使销售人员解脱出来，专心扮演更具战略意义的角色——理解客户业务的长期需求。最后，为了强调麦迪蜜普对全方位服务的新承诺，公司甚至培训服务代表修理竞争者的设备。

待这个新的组织架构建成之后，麦迪奎普最终推出了低价的新产品，结果是：公司不仅停止了市场份额的下滑之势，而且增长了近50%的份额。低价产品的推出削减了利润空间，但总体组合仍然包括许多高价产品，绝对利润较之以往高了很多。

本文由田修讲师助理整理发布。