公司转变为能力竞争者的4个步骤

　　1.转变战略构架，达成远大目标在麦迪奎普，经理们将看来无赢的形势——或者丧失份额，或者丧失利润，转化为获取重大竞争胜利的机会。他们摒弃了公司传统的部门、成本和利润中心导向，识别出将顾客需求与顾客满足相联的能力，并进行管理，因而获得了成功。最能体现这一基于能力的新型战略的，是为目标客户提供在场服务代表并建立多功能销售与服务队伍的决策。

　　2.围绕所选能力建立组织，并确保员工有必要的技能与资源实现这一能力以此作为雄心勃勃的竞争目标，麦迪奎普经理接下来开始重塑公司。与其说他们保留了现有的功能结构并试图鼓励某种形式的合作，不如说他们建立了一个全新的组织——顾客销售与服务部，并将其分割为对特定客户负全责的个体。公司还提供了必要的培训，使员工理解自己的新角色将有助于实现新的商业目标。最后，麦迪柰普建立了支持员工新角色的系统。例如，使用光盘只读存储器(CD-ROM)让售后服务人员迅速了解麦迪奎普与竞争者的产品线信息的信息系统。

　　3.让大家看到进展，并使考核与报酬相匹配麦迪奎普还确保公司的核与报酬系统体现新的竞争战略。像大多数公司一样，麦迪奎普以前从不知道单个客户的盈利能力。售后服务人员一般是以总体服务的盈利能力来考核的。然而转向新方案后，公司必须建立一整套新的考核指标，例如麦迪奎普“按顾客按产品的份额”，公司对某个特定客户的投资金额，以及客户现在和预计的盈利能力等。团队成员的津贴就按这些新指标计算。

　　4.不要将转型的领导权授权他人成为基于能力的竞争者要求做大量的变革。因此，这是很难授权的过程。因为能力是跨部门的，变革的过程无法交给中层经理，而要求首席执行官的直接指导与高层经理的积极投入。在麦迪奎普，销售、服务和接受订单的负责人领导子团队，给予实际建议；但通盘考虑变革流程、评估方案并做出最后决策的都是首席执行官。他的领导角色保证了高层管理对即将发生的变革的投入。

　　这个变革过程是自上而下的，但其结果却是相悖的：它把经营决策权下放给了直接参与主要流程者——例如，麦迪奎普的销售和服务人员。这将使操作富有高度的灵活性，并能对外界变化做出几乎反射式的反应。