多样化经营的益处

　　一旦经理们用潜在的能力重塑公司，他们就可以用这些能力为公司开辟一条增长道路。基于能力的竞争的中心内容，是一种新的增长方式。

　　在20世纪60年代，大多数经理认为，当公司基础业务的增长放慢时，公司应该转向多样化经营。这就是多种行业联合的时代。然而，到了20世纪七八十年代，由多样化经营带来的增长显然很困难。因此，管理思想的钟摆再一次摇曳起来。开始备受推崇的是公司“只管自己的事”，即专注于自己的核心业务，识别利润所在，并拋开其余的一切——公司的概念越来越窄。

　　能力的竞争为公司提供了一条兼得专业化与多样化经营之益处的道路。换一种说法，专注于战略能力的公司能在十分多样化的地区、产品和业务方面展开竞争，并且比典型的联合企业做得连贯得多。这样的公司是一个“能力猎食者”——能忽然跳出来并快速从非参与者变为主要竞争者甚至是行业领导者。

　　基于能力的公司通过转移基本的业务流程，即先转到新的地理区域，再转到新业务，实现增长。沃尔玛的首席执行官戴维?格拉斯（DavidGlass)在将沃尔玛的特征概括为“总是先建立内部能力，而从不凭空跳跃”时提到这一增长方法。建立在能力基础上的战略优势比传统竞争优势更容易实行地理转移。例如，本田公司已成为在欧美的生产商，相对来说几乎没出现过什么问题。其在美国的轿车质量如此之高，以致公司正将其出口返销日本。

　　在很多方面，沃尔玛从南部小镇迁到北部大城市所跨越的文化鸿沟不亚于本田之移出口本，但沃尔玛轻而易举地取得了成功。尽管商店规模扩大很多，

　　产品也不同，但能力是几乎完全一样的。沃尔玛只要训练好了所需的人员就复制了其系统。公司预计可以培训足够的新员工，实现每年25%的增长,但能力导致的增长所带来的巨额盈利并不是来自地域扩张，而是来自对全新业务的快速进人。基于能力的公司至少有两种方法。第一是复制关键的业务流程。本田又是一个典型实例。