如今的领导挑战：重建团队合作

　　每当我有机会，我总是问高层管理人员什么问题是第一位的。在经济危机时期，这个问题的答案是可以预测的：削减成本、市场状况、什么时候经济可能回暖以及他们能否保住自己的工作。现在问题的答案更可能是：他们如何能够让他们的员工更有效率地一起工作?这是因为他们把更多的精力花在内部斗争上而不是外部竞争上。

　　在经济危机期间，公司专注于目标、截止日期以及它们可能非常依赖的关键绩效指标——但是这并没有建立社会资本。信任、互惠、学科之间的合作、需要了解的部门以及从彼此身上获得最好的东西。如果有什么东西、压力和成本削减减少了社会资本，那么大多数的薪酬结构都没有什么帮助。

　　当财务部门削减支出和旅行费用、销售部门被要求增加收入、市场部门被要求必须要增加市场份额时，很多重要绩效指标暗中导致部门与部门之间的竞争。多年来的裁员已经强化了每个人都得靠自己的信念。

　　现在，随着经济情况看似解冻，首席执行官们面临一大群独奏主义者，他们非常适应不惜一切代价为了自己的生存而战。这种完全防御的姿态在过去可能非常适合他们，但是现在这却是一种文化灾难。

　　公司主要是以团队的形式工作，因为他们认识到最好的想法来源于想法和思维方式的相互作用。为了为不同领域的客户提供服务，他们需要来源于多学科方法的商品和服务。大多数产品需要不同部门之间的无缝协作才能兑现承诺。此外，拥有矩阵结构的公司依赖于不同学科的共同作用，然而在这些结构中的人却以个人的形式单独获得报酬。

　　要想让所有这些齿轮咬合，公司需要大量的信任、互惠和分享——信息、专门技能和经验。在这种情况下，防守的——甚至是英雄的——独奏主义者是一种障碍，而不是一项资产。它没有用，而且每个人都会疲惫不堪。

　　结果，大多数高级领导团队都面临一个难题：如何在不重组公司的情况下让他们的员工恢复生气。会议、研讨会、辅导都有所帮助，而且通常在会议之后，培训是第一个需要增长预算的项目。但是如果首席执行官们追求的合作想要成为现实，两个基本的东西必须要改变。

　　薪酬不能带有竞争性。通过强迫的排名决定薪酬(即评估个人并把他们分为三层：高潜力者、一般人和低于标准者)会在暗中鼓励内部竞争。你不能在单独评估个人的同时还期望他们集体协作。如果你想让团队绩效高，你就必须把他们作为一个团队来奖励。

　　在社会资本可以投资之前，必须要先积累。这就意味着，如果你想让人们相互尊重并彼此信任，他们必须要了解彼此，而这需要时间，往往还需要深思熟虑的行动。如今很多人工作速度非常快，非常疯狂——眼睛盯着奖品——导致他们从来不真正地去了解他们的同事。社会联系具有充分的激励作用，但是它需要投资时间。

　　合作是一门完美的艺术，因此，它需要练习、需要从错误中学习并需要坚持。把孤立、好竞争的组织变成人们积极支持并信任彼此的组织并不难——除非你就是不希望它变成这样的组织。