改变价格和折扣的结构

　　为提高价袼的可实现性，我需要改变价格和折扣的结构在了解客户究竟愿意支付多少价格时，很多经理往往也是一头雾水，“价格云”进行了解释。这个工业品公司有一个长期的战略就是通过更低的价格（更高的折扣）来回报大客户。如果这项政策得以执行的话，图中点的分布就应该是沿着价格指数稳定地增加，从左边的小客户到右边的大客户。换句话说，点的分布应该反映出大客户得到了更低的单价。但是，因为缺少可辨别的模型指数，客户的采购量和实际扣之间的关系并不是很显著。很多小客户得到的折扣甚至比大客户的髙得多。这种情况的普遍存在往往是因为一方面数据很难获取，另一方面很难控制企业中方方面面的有权削减价格的所有人。许多公司通过管理价格的不同组成部分来超过别人，但较少能够统一协调地应用所有的组成因素。

　　企业中很多人都跟价格有关，但没有人真正拥有主导权。价格决策、专家意见和相关的信息散布在不同的地区、事业部和职能部门当中。很多职能部门或者事业部之间会做出一些独立的并且是相互冲突的价格决策，这样会破坏经营的整体目标并且使消费者感到困惑。

　　缺少能够准确监测定价机会、威胁和执行效果的流程也是一个非常普遍的问题，这就使得对日益增加的定价活动的真正影响难以进行量化。在很多例子中，经理们只能在不完整、不确切的信息基础上进行价格决策。另一个较为普遍的问题。