定价改革在我们产业里

缺少能够准确监测定价机会、威胁和执行效果的流程也是一个非常普遍的问题，这就使得对日益增加的定价活动的真正影响难以进行量化。在很多例子中，经理们只能在不完整、不确切的信息基础上进行价格决策。另一个较为普遍的问是激励机制经常偏离方向，造成企业的整体定价战略和实际战术执行之间脱节。

其结果就是“渗漏”。平均单价比原本应该的单价要低很多——差距从某些行业的几个百分点到另一些行业的一半甚至更多。

解决的办法是保证定价策略是清晰的、可测量的、可执行的以及可控的。如果公司重视定价而且设立独立的机构来同步管理，通常可以获取至少3%的税前利润增长——实际上，这种增长可以高达10%。

“定价改革在我们产业里是不可能的”

很多经理坚信，他们产业的现有定价方法不可能发生根本的改变。然而，现实情况是定价方法时刻在改变。有时这些方法是新创造的，而更多时候是借鉴其他行业的成功做法。美国航空公司（AmericanAirline)用定价来使其空中运能的使用最大化的创新做法，为其成为业界巨头助了一臂之力。如今的时装业也运用收益管理法来最优化它们的折价销售在我的行业里，定价是战术问题而非战略问题”

很多管理者认为定价是战术而非战略变量。组织问题使他们很难察觉定价的战略地位所在。由于相对'低层的管理者才负责制定定价决策，且定价职责分散,因此与诸如采购和产品开发等关键作业相比，定价不太会引起战略关注。然而无数历史案例证明了定价的战略中心地位。试想沃尔玛的“天天低价”，微软的办公自动化系统（其套装产品定价比单售其中某个产品要便宜得多），以及第一资本的个性化信用卡（有超过6000种不同费率、信用额度和支付条件）。这些公司的定价方法帮助他们打乱业内的势力平銜。此外，信息技术的进步促进了新定价方法的发展，增强了传统定价方法的潜力。通过帮助公司分析海量数据——分析这些数据在过去可能要花10~15年时间，并迅速采取行动，信息技术正为应用先进定价方法创造出无数良机，以增进客户满意度并获取竞争优势

本文由王晓讲师助理整理发布。