价值链的解构

随着传统价值链的解构，新的业务模式开始出现。在某些情况下，实物流程中急剧增加的信息会使已建立的业务模式受到直接的冲击。这也是网络书商亚马逊（Amazon.com)挑战传统图书销售的关键因素。

当实行垂直一体化的老牌企业认识到非战略性外包的机遇或价值链中资本特别密集的部分，甚至当它仍占据首要地位时，一个更加常用的模式就出现了。在这些情况下，一体化就被协调（orchestration)取代。成功的协调者拥有强大的品牌，并利用品牌来控制一个行业附加值的最大份额，即使它们的资产减至最少。这正是耐克公闻、惠普公司和莎拉李公司正在尝试的努力。

但是，控制价值链并非易事。被指挥者——那些专注于一项特定增值措施的企业或层级——本身会为了扩充经济的规模和范围而使出浑身解数。如果它们获得成功，它们就会从协调者手中夺取价值链的控制权，英特尔公司和微软公司就是从IBM那里获取了控制权，之后他们的业务也会完全解构。每一层成为了具有经济意义的独特企业。某些则是高度敏感的企业；控制它们就可以带来极大的利润。其他企业则会自然而然地分立：解构之后，要获取利润就非常困难。然而，最初的分裂会为“新参与者”，即帮助参与应付运营复杂性的“领航员”（navigator)带来机遇。

文章由齐磊讲师助理整理添加。