丰田汽车的经营运作

想想丰田汽车吧。丰田比它的美国同行更加强调产品多样性和优于规格的质量。丰田在复合动力车普税斯上取得的巨大成功，其显示的创新和适用性水平大大超越了底特律所取得的任何成就。丰田正从汽车制造业的“商品化”终端脱离出来，由于日元的强势地位它也不得不这么做。但是当美国的大多数汽车设备制造商（OEM)只是将不足成本一半的部件进行外部采购时，丰田的外部采购却超过3/4!

解决链团的答案是丰田通过一种交易的方法来进行外部采购，不仅实现了信息丰富性，而且实现了对象可及性.?公司内合作的信息丰富性与抵达全球竞争性供应商的对象可及性。这个方法的各个因素是：

长期、开放的关系使双方都承诺互相依靠，但是同时并不规定许多具体细节。

在公司之间推行一种通用的工作准则，其特点是普遍深入、量化和小范围实验。

开发一种对整个供应链通用的丰富语言，用以交流实验的结果。

投资于可以使详细的学习资料得以快速传播的机制——广播，小组，以及中心辐射型网络切基于IT的广泛使用。

在供应链中实行公开分享，将流程知识作为一般通用的知识产权，但很大程度上仍保持产品知识的专有性。

互相理解，生产力提高的收益将会在长期被平均地分享，接受竞争者也可能成为附带受益者的事实。

这种方法在长期内持续推行，从而产生信任、共享的“语义学”（思维模式，术语）以及共享的知识——这正是资本自身嵌人商业网络的形式。这种方法在企业内部使用将会使同事之间的合作更丰富；而在外部使用，则会使得供应链的各个因素无论以任何有意义的形式整合资源，都不受公司边界或合同条款的限制。这个对网络资本的重视既保持了市场的灵活性，又维持了层级组织的密切合作与低交易费用。这并不是我们一贯以来理解的丰田生产体系(kanban,kaizen),尽管在很多方面是这种管理方法的一种表现。并且这也不是日本所特有的：丰田在美国肯塔基和加拿大安大略也同样采用这样的方法，而同为日本汽车厂商的尼桑的运作方式却大相径庭。

文章由刘湛泉讲师助理整理发布。