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张耀升
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多元化企业的成长控制

发布日期:2014-11-21 13:20:11 浏览次数:206


  分部的绩效,“利润中心”和“投资回报率”是两个同样流行的概念。当一个分部的业务正处于成长阶段时,用表面价值来表达这两个概念是不恰当的。“投资回报率”和“利润中心”都是对绩效的目前绝对价值进行考评:“赚钱很好,赔本糟糕”。对一个快速成长中的企业,除非增加一个被普遍忽视的重要条件,否则这种看法是完全错误的。用当前的利润或回报率作为最优绩效的考核指标,是错误的选择。

  要使成长中的企业达到最佳绩效,管理人员必须以采用长期观点来经营管理,并以同样的观点来被考核。但传统的企业控制系统并不鼓励这种做法。惯常的控制体系强调现期利润。这与测量折现现金流量的拨款评估系统直接相悖。现金流量可能与报表中的利润在时间上很不一致。当涉及诸如组织发展、研究开发、市场份额价值之类的无形关系时,这种长期观点就显得更为重要。

  例如,长期盈利能力是长期相对市场份额的直接函数。市场份额的增长根本源自于向顾客提供比竞争对手愿意或能够提供的更好的价值。因此,提髙市场份额就要求资源和费用上的某种承诺,这种承诺为获取长期收益而抑制现期利润。事实上,持续的市场份额越大,相对于竞争对手的成本也就越低:生产得越多,成本下降得越快;生产经验越多,相对于经验较少的竞争对手的成本优势也就越大。你能获得越大的市场份额,就越能买得起更多的市场份额,因为你的成本下降得比竞争对手快得多。你的市场份额提高后,竞争对手的成本下降机会也就被扼杀。

  采用上述策略,现期利润可能成效不佳,分部经理的短期绩效可能不良。因为要达到当前最大的利润,价格和获利率就必须髙于赢取市场份额的最佳水平。最大的当前利润也就意味着暂缓对市场增长及未来削减成本的投资。另一方面,当前亏损可能反映了对可持续成本优势和可持续未来利润的投资。这些未来利润有着比当前所牺牲的利益高得多的现值。投资可以是费用,也可以是资本化的资产。投资也同样可以通过放弃收人来实现分部的绩效。

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