制定实现目标市场份额的时间表

　　对每种产品来说，都存在一个最佳、可实现的并可持续的市场份额。公司最髙管理层应该指明每种产品的恰当市场份额。这种恰当的市场份额必须在实现并保持这个份额所产生的长期价值的基础上计算。如果累积生产经验、成本、价格、利润率，与产品市场地位之间有某种特征关系，长期价值就能计算出来。如果长期价值能够计算出来，最高管理层就能决定它可以牺牲多少现期利润来作为对市场份额成长的投资。最高管理层也因此能制定实现目标市场份额的时间表。

　　业务分部的发展控制可以通过计算与市场份额增长预测相对应的成本降低来实现。绩效可以通过反复核对成本水平和市场份额来监控。把短期利润的变化量看做是投资的变化量，就可能采取一种战略性竞争行为，实现以现值计算的最高投资收益率。

　　长期来说，有意义的只是“折现的现金流入对现金流出”。评估现金流的现值变化并不像接受常规的“良好会计方法”那么容易。但很明显，这是值得努力去做的。显然，基于常规会计方法的利润中心和投资收益率的概念将会引起对现期绩效的严重错误解释。

　　多元化企业有一个特殊的风险，即它很可能依赖主要财务指标来控制公司管理。从定义上说，这种控制方法会给那些不反映在会计报表中的业绩和政策大打折扣。如果这种控制运行有效的话，其他考虑因素的重要性便会降低。

　　这种控制方法的结果往往是，多元化公司在成熟业务的运作方面有效率,而在抓住成长机遇方面却无能为力。在这种情况下，成长期部门的经理其实是在与成熟的、有固定收益的部门短期投资项目争夺拨款权。显然，如果没有一个与成熟部门的财务控制完全不同的参照系，他就不可能争到资金。

　　多元化企业能完全满足成熟和成长业务两者需要的唯一机会是，只有当成长机会足够大和明显时，最高管理层才会制定方针、战略，财务控制也会调整来配合，而不是倒过来由财务来控制战略。