有效的考评变量

　　每个企业都有自己不同的特点，所以它们必须有自己的绩效考评指标体系。但是设计考评指标，却有共同规律可循。

　　从公司的外部而不是内部着手试问你自己：“顾客真正需要的是什么，在什么时候需要?”“我们最强的竞争对手给了顾客些什么，而我们却没有办到?”例如，顾客总是欢迎关于如何更好地利用供货商的建议。他们也需要一些私人关系去确立供货商的承诺。但这些在许多部门的日程表上并不排在很前面。如果你觉得这些项目有价值，就应该去考核它。

　 “对顾客快速反应”压倒所有其他的营销目标，确保控制指标没有妨碍你你必须粉碎一切阻碍对顾客做出快速反应的控制指标。例如，生产订单是一项形成已久的表明公司实力的考评指标。生产订单越高，公司便越泰然自若。部门主管还用它来做雇用更多人手的借口。但是太多的生产订单（另一种意义上是积压未交货订单）意味着对顾客的反应缓慢。如果你看重对顾客的反应速度，就不该奖励积压未交货订单，而应改作奖励总的生产产量。

　　要对流程和产品一视同仁关注最终产品会使你不注意流程，除非考评指标使两者显得同样引人注意。当产品经过身边时，很多员工只想着将产品搞好。这是因为发现产品的缺陷比发现流程的缺陷要容易些。明确你的流程，把它用图画出来。考核流程的执行，奖励完善流程的员工。

　　公司是作为一个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种备样的营运指标之中当你在考评越来越多的流程和变量时，很容易迷失掉公司总体目标。注意，不要失去对更大的考核指标的监控，这些指标告诉你顾客如何比较你与你的竞争对手。留意顾客保持率、顾客利得及顾客损失，并将这些信息与员工分享。如果员工的考评指标只限于他自己的日常工作及责任，那他就无法看到公司整体的情况。训练你的人员，使他们把整家公司看成一个统一的顾客利益提供系统。