衡量每个业务单位

　　激励方案使用这个目标确定了公司、地区和部门经理人的奖励水平。如果某个业务单位贡献的TSR相对于目标少于6%，则其经理根本得不到奖励。10%的贡献（相当于同等集体的平均表现〉则达到普通奖励。16%的贡献则能企及最高奖励。

　　为衡量每个业务单位对TSR的贡献，该公司在每个操作层实施了一个简单的资本收益和股息生息率内部衡fi标准。资本收入仪的代表指数就是业务单位的利息、税金、折旧和分摊之前的收入百分率变化。股息生息率的代表指数为每年度末流向公司（或流出）的净自由资本流量。这种衡量方法是一种将业务单位业绩和资本市场目标相连的简单方式。它同样清楚的把每个职业管理人员加以定位，使之像其自己的股票上市交易公司的CEO—样做事；并为了做到这一点具备达到或超过投资者所需要的回报所需的责任心和管理优先事宜和权衡利弊的完全自主权。因为资金奖励已经制订存在了，就没有必要再和业务单位讨价还价了。

　　在采取这个新方法以前，该公司把它作为一种影子演练。毋庸惊诧，该演练揭示了在旧体制下，最好的协商者（那些计划最保守的人）获得最髙的奖励，尽管他们贡献的TSR比其他的业务经理要少。同时那些经常有宏伟改善计划但未能达到目标的管理人员却得到很少的奖励或者完全没有——尽管他们对TSR做出的高度贡献。把内部考核与奖励同TSR等量齐观，可以让每个操作层在通往强化和锻炼价值创造努力的道路上阔步前行。

　　这两个例子都示范了公司如何能开始超越传统价值管理局限。使用新一代途径可以帮助CEO们预期到战略性举措对表现的可能影响，以及把经理的责任心和投资者的期望紧密相连。