管理就是让别人干活的艺术（二）

三、培养下属是领导者思想和行动的延伸

权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。

松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识，这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义：

⑴你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，这是件很光荣的事情，这样能让自己的能力受肯定，无人可以顶替？

⑵你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？

⑶你是否认为没有时间培训下属？

⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时会威胁到自身的地位？

⑸你是否认为不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？

⑹你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？

⑺你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？

⑻你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？

上述问题，如果有一个你回答“是”，说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。

关于如何培养下属的内容，各种书籍中都有介绍，这里仅说一下在培养下属过程中出现一些常见问题：

一是在培养下属成本方面，只有善于识人、用人，才能最大限度地减少培养人才的机会成本。把好招聘关，可最大限度地减少培养成本，过分培养下属是人才招牌工作的失败。比培养下属更好的方式就是把合适的人放到合适的岗位。

二是培养下属的最好方式是给他舞台，给他施展才华的事业平台，给他接受良好培训的机会，给他具有令人刺激的薪酬，给他耀眼的光环，给他无忧的生活支持，同时也给他可控的约束机制。不给下属舞台，你永远不知道他能走多远。

对不敬业、能力差的下属不要下功夫、花费精力进行培养和改造，此时给他舞台是最大的浪费。企业是盈利为目的的组织，没有义务也没有责任这样做，其成本与运作效率对企业都是不划算的。此时应该做的只有一个：立即开除。同时也应注意到，在没有鉴别下属能力高低之前，不要轻率地开除下属。

三是企业的招聘、培养、使用人才是一个十分连贯的三个过程，三者缺一不可，但实际工作中，存在三者不衔接，信息不对称，流程不科学，使得目前大多数企业培养下属的工作成为企业资源的一大浪费。
管理就是让别人干活的艺术

四、参与式管理是权力运营的疏导武器

参与式管理也是权力运营的重要组成部分，他通过建立沟通渠道，扩大参与面，降低各部门、人员之间的沟通门槛，使权力运营畅通无阻，战略意图、行动方针在观念层面上达成统一，是企业减少运行成本，增强执行力的有效手段。

根据日本和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍，因为参与式管理双向互动的，它的效率是单向管理方式的数倍。

1·建立企业内部沟通渠道，降低各部门、人员之间的沟通门槛，避免出现沟通孤岛

建立沟通渠道，可以增加领导者与下属之间的协调沟通能力，在价值观、道德观、经营哲学等方面达成一致。使上下级之间、各个部门之间的信息较为对称的流动，业务流、信息流、制度流更为通畅，尽量避免信息在执行过程中的变形。

沟通渠道的建立常常被领导者忽略，调查表明，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性及其独到的运用技能对领导力的影响可略见一斑。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈；报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

2·参与式的战略制定对提高企业执行力有着非凡的意义

制定战略时应让那些与此战略有关的所有人员参与，如战略制定人员、战略执行的各级领导、相关专业领域的专家、一线员工代表等，这些人员的参与将使战略的制定更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了思想上的统一：这是“我们”制做出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让众多人员参与也有特别需要注意的地方：第一这样的战略制作程序可能耗时很长，无形中增加了决策成本；第二作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化，第三是由于过多人参与，容易使战略的关键内容泄密。但企业领导者绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。

3·尊重下属是参与式管理顺利实施的前提

每一名下属都具有完整人格的，都是有尊严需求的，因此，为了更好地实施参与式管理，尊重下属是领导者必备的基本素质：

①尊重下属。尊重是一种巨大的力量，上级与下属，领导者与被领导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些企业家由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的员工，常常说出一些有损下属自尊心的话。在这种情况下，即使企业家是正确的，也不会产生好的效果。

②信任下属。凡属下属职权内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下属最忌讳半信半疑，让他干了，还总不放心，这会极大影响下属积极性的有效发挥。

③体谅下属。遇有下属工作失误时，要给予充分地谅解，主动承担责任，推功揽过。

④支持下属。对下属提出的意见和设想给予重视，只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持，尽量促其早日实现。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。

⑤鼓励下属。对下属应对进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

⑥对下属布置工作，一般要采取商量的口气。商量，可以调动下属的热情，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。

⑦帮助下属；对下属的工作以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作做出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。批评下属时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。

⑧处事冷静。当与下属争执时，企业家头脑一定冷静，用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

⑨体贴下属。情感是一种巨大的力量，了解下属的思想，并对下属工作、学习和生活经常关心体贴。

⑩带头表率。企业家要严以律己，处处起表率作用。要求下属做到的事情，自己必须先做到；自己必须做到的事情，不一定要求下属都做到。不能用衡量自己工作好坏的标准，去衡量下属的工作，也不可能用企业家应达到的标准，去衡量群众的行为，在这方面如不注意，也会影响上下级关系。

本文由王建军讲师助理整理发布。