供应链协同视角下的客户识别与管理技术二

基于价值细分的客户关系区隔化管理

供应链协同下的客户关系管理就是要在科学、准确识别出供应链价值客户的基础上，针对不同类型客户实施不同营销策略。客户关系管理的战略重点应该是在满足所有客户的“基本需求”的基础上，满足不同类型客户的“特殊需求”，从而提高客户忠诚度、增加重复购买频率、延长客户关系的生命周期，最终提高客户价值未来的增长潜力。

（一）黄金型及成熟型客户

黄金型及成熟型客户现有静态价值非常高，又与供应链建立了长期且相对稳定的关系。这类客户是所有竞争对手关注和争夺的焦点，管理的重点是保持现有价值的稳定性，整条供应链应确保做到：一是不断为此类客户提供升级化、差异化的优质服务，相关知识的免费学习，只有此类级别的客户才能加入的高档活动、俱乐部等，使顾客产生依赖性，发现供应链产品及服务对于他的重要性和与众不同。二是不断提高产品特质与该类消费群体特质的匹配程度，也就是要致力于研究此类客户的消费行为、消费心理的变化，以便总能够提供某些产品，使其无论是在功能上、价位上还是形象定位上都能满足其不断变化的需要。这属于感情维系方面，其目的是从心理上来影响客户的购买行为和意向，使其心甘情愿的与供应链保持客户关系。三是要通过一些经济手段、技术手段和契约手段设置高的客户退出壁垒或转移壁垒，即通过约束性措施来使客户“想走而走不了”。

（二）明星型和潜力型客户

这两类客户最大的特点就是未来的升值空间很大，并且已经提前为其升值奠定了一定的基础，此类客户的管理重点首先是要利用各种宣传途径和手段，强化客户对供应链文化、理念的认同，争取思想上的一致性；其次要利用正确地宣传方式让这类客户感知到供应链产品的卖点，并确保该卖点足以吸引这类客户群；第三是要利用各种营销手段，不仅在产品功能、服务上满足他们的需求，并且在精神上满足他们对品味的追求和归属感；第四是要抓住机会增加这类客户的购买广度和深度，鼓励其重复购买和交叉购买，从而延长此类客户关系的生命周期和增加消费额和范围的欲望。

（三）开拓型和可激活型客户

这两类客户的最大特点是未来的可开发性很大，但目前与供应链尚未产生关联或处于关系休眠期，针对这些客户，供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系并取得信任。客户第一次购买某项产品和服务时存在信息泛滥和不对称现象，客户由此产生的戒备心态使其难以抉择。此时若能设法通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息，如使用最可能引起客户反映的媒体，小剂量的试用或通过广告、中间商的促销活动等，宣传产品的功能及相关服务，并给予相应的质量保证；利用此类客户群对第三方的喜爱（一般是其所属的社团、慈善基金会、大学或足球俱乐部）等进行产品营销，如通过参与或赞助大型社会公益活动来提高企业或产品知名度，提升在消费者心目中的形象；扩大客户的选择范围或直接通过第三方的推荐来吸引客户。同时，要利用各种经济手段，激起购买欲望。在短期内，可以通过限期优惠价格直接向潜在客户开展有诱惑力的推销，或通过公开产品价格便于客户评估等方式增强潜在客户信赖感同时刺激其购买。长期来看，则可通过重复购买优惠政策、产品组合销售等措施增加其购买频率和购买产品的范围，从而提升客户的价值。

（四）过成熟型及危险型客户

这两类客户的统一特点就是未来的潜在价值有下降的可能性，他们可能由于各种原因产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头，因此这类客户管理的重点是首先搞清楚客户作此类决定的根本原因。要根据不同的原因采取相应的CRM（客户关系管理）措施，从市场营销组合策略的各个角度出发，为流失或可能流失的客户创造更多额外的价值。如提高产品质量，满足顾客对产品功效等方面的新期望，实施更强劲的关怀策略，使他们重新认识产品和服务的价值，并感受到自己仍然被关注和重视。但各种措施都是有代价的，必须考虑客户关系恢复后能为企业带来的价值与为此付出的代价，需要放手时必须放弃，但仍然要采取情感措施，使此类客户的负示范效应降到最低。

（五）放弃型客户

放弃型客户目前和未来可能的价值都很低，但这里的放弃并不是彻底的断绝与此类客户的关系，而是在认清该类客户的基础上，尽量避免过度投资，仅限于满足客户的基本需求即可，并且这类客户的满意度很难转变为“忠诚度”，因为他们的购买行为存在很大的偶然性和随机性。

结语

企业越来越注重客户价值的计算、细分及核心客户的识别，本文从整条供应链价值增值的视角对客户进行科学评价和理性分类，导入双因素理论的分析方法，提出对不同类型客户的区隔化管理策略。这种基于供应链一体化的客户关系管理模式，在一定程度上解决了供应链内成员在资源、利益分配上的冲突，同时也能更好地实现顾客满意、增进顾客忠诚，有效地实现供应链内及其与终端客户间的非零和博弈。

文章由裘文才讲师助理整理添加。