管理与领导的差异（二）

3、整合员工VS.建立组织和安排职务

现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。

管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系，安排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。

让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。

结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外，也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员，以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士，均与此有所关联。

试图让员工了解另一种未来远景，也是一项沟通上的挑战，困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术，试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法，或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。

无论在沟通过程中，是运用许多言辞或是几个慎选的符号，人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战，就是诚信问题，也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关：信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声，以及言行之间的一致性。

最后，结合员工可促成组织工作中很少出现的结果，也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一，就是因为公司中的许多人，往往自觉权力过少。由过去经验得知，即使他们正确的感知到重大的外在变化，而且也采取了适当的行到，但却很容易就受到某个（不喜欢他们所作所为的）上司的指责。斥责的形式有很多种：包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话，照吩咐办事就行了。

这个问题解决的做法就是“启动本能”（empowerment），而且至少有以下两种方式可以处理。首先，当整个组织都有一个清楚的方向感时，低层级别的员工可以在免受责问的情况下，擅自采取行动；而且只要其行为与公司远景相符，上司就不容易加以责难。其次，由于大家目标一致，因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。

4、激励员工VS.控管及解决问题

既然领导的职责所在就是变革，因此激发行动以克服变革过程中无可避免的障碍，就显得非常重要。如同方向设定指引出适当的行动路径，以及有效的整合员工让人们步上此路径一样，成功的激励将可以确保员工有动力去克服障碍。

根据管理逻辑，控管机制会针对组织体系的行为与计划进行比较，并在侦测到异状时采取行动。举例而言，在管理完善的工厂中，这意味着：规划过程将会确立清晰的品质目标；组织过程将会建立一个能够达成上述目标的组织；而控管过程则是可以确保品质缺失能够即刻被侦察并进行修正，无须等上30或60天。

激励和鼓舞之所以能让员工充满活力并走上正确方向，并非藉由强迫，而是经由满足人性的基本需求。

尽管基于某些理由，使得控制管理成了管理的中心枢纽，然而源于相同的理由，受到高度激励或鼓舞的行为，却与管理几乎毫无关系。管理过程必须尽可能达到安全无恙以及无风险的境地，也就是不能依赖一些可遇不可求的行为。整个制度和结构的目的，就是帮助一般人以平常的工作方式，顺利完成日常的例行工作，过程即不刺激也不令人向往，但这就是管理。

领导则不大相同。达成伟大的远景，总是需要强劲的能量。激励与鼓舞之所以能赐予人力量，是因为人们并非受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向，而是因为他们的基本人性需求得到了满足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉，以及自我实现的能力。这些感觉深深的打动了我们，并激发出强有力的反应。
好的领导者会以多种方式激励员工。首先，他们一定会以强调员工价值的方式，提出组织远景，而这样的做法，也将使得员工更加重视工作。领导者也会定期让员工参与整体决策（或是与员工最为相关的部分），决定如何达成组织远景，让员工获得一种掌控感。

另一项重要激励技巧则是借着提供训练、反馈以及角色模范，支持员工努力实现远景，进而协助他们在专业上有所成长，自尊心获得提升。最后，优秀的领导者懂得认可并奖励成功，此举不仅让员工有成就感，也使得他们自觉归属于一个关心他们的组织。一旦这些都能做到，工作本身就会变得极具激励性。

变革对于塑造企业环境越是重要，领导者就越要鼓励人们培养领导才能。这项做法一旦奏效，领导力就会在整个组织不断再生，各阶层员工也就能一人身兼多重领导角色。这种情况非常宝贵，因为身处任何复杂的行业，若想因应变革就必须要众志成城，人单力薄是不可能成功的。

当然，多头领导未必能否整合，而且还很容易产生冲突。为使多重领导角色能够群策群力，员工的行动就必须经由多个机制（不同于调和传统管理角色的机制）谨慎加以协调。

强大的非正式关系网络将有助于协调领导工作，而且在许多方面，还于正式组织架构用以协调管理活动的方式颇为类似。二者的主要差异在于，非正式网络能够满足非例行活动与变革之间所需的协调。沟通渠道众多，以及这些渠道所联系起来的员工彼此间的信任，可形成一个不断调节与适应的过程。当角色之间发生冲突，这些非正式关系将有助于化解冲突。

或许更重要的是，这个对话和调适的过程，可以产生出相互连接且相容的远景，而非关联不大且相互竞争的远景。虽然凡此种种都比协调多重管理角色需要更多的沟通，但是与正式架构不同的是，强大的非正式网络确实能够应付这一点。

所有企业都存在某种非正式关系，但这些网络通常不是太过薄弱（如某些人的关系很好，但大多数人则否），就是相当零散。因此这类网络根本支持无法多重领导计划。事实上，广泛的非正式网络着实很重要，因此任何组织如果没有这类网络，反而必须在重大领导计划的初期，便将建立网络当成核心工作。

领导得宜的企业，往往会表彰并奖励成功培育领导人才的员工。

5、建立领导文化

虽然领导对于企业成功的重要性日增，但大多数员工的工作经验，似乎反倒阻碍了领导特质的发展。虽然如此，有些公司仍不断发展出培养员工成为杰出“领导－管理人”的能力。招聘具备领导潜能的员工知识第一步，但管理他们的职业生涯形态也同样重要。因为能够有效担当重要领导角色的员工，通常都具备了丰富的职涯经验。

或许其中最典型也是最重要的一点，就是在职业生涯初期所面临的重大挑战。领导者绝大多数是在20多岁到30多岁之间，就有机会实际从事领导、担当风险，并在成功和失败的经验中吸取教训。这样的学习对于培养多种领导技巧和前瞻观点，似乎相当重要，而这些工作机会，也能让员工了解领导的困难及其创造变革的潜能。

在职业生涯下一个阶段所出现的更重要任务，就是拓展广度。能够在重要职务上发挥有效领导的人，往往是在获得该项职务之前，就有机会超越大多数管理工作的狭隘之处。而这一切结果通常都是横向职涯转移，或是提前晋升到管辖范围异常广泛的职务所致。有时候，其他的工具或手段也颇有助益，例如成立特别任务小组，或是安排长时间的一般管理课程等。不论是何种状况，以这种方式所培养出来的知识广度，似乎对于领导力的各方面都能有所帮助。公司内外经常可见的关系网络也是如此，只要有足够的员工获得这样的机会，藉此所建立起来的关系，均将有助于建立支援多重领导计划所需的强大非正式网络。

在培育领导者这方面成果卓越的企业，通常是很重视为年轻员工创造具有挑战性的工作机会。在许多公司中，“去中心化”就是关键。按照定义，所谓的去中心化，就是将责任延伸至组织下层，并在此过程中，在较低层级中创造出更具挑战性的职位。强生、3M、惠普、通用电器以及其他知名企业，都会实施这类做法，而且相当成功。上述企业的其中几家，还尽可能在组织中成立许多小单位，因而又多出了许多极具挑战性的低阶一般管理工作。

有时候，这些企业还会藉由新产品或服务，开发更多具有挑战性的工作机会。多年来，3M所奉行的一项政策就是，公司至少有四分之一的营收，必须来自过去五年内所推出的产品。如此一来，不但可鼓励小规模的新业务，还能多出数百个新的工作机会，藉以测试及锻炼具有领导潜能的年轻员工。

虽然光靠这类做法，就可训练出足以担任中小规模领导职务的员工，但如果要培训出堪任重要领导职位的员工，则必须加重资深主管在这方面的工作量，而且通常需要一段很长的时间。这项工作的最开端，就是尽早找出具有领导潜能的员工，并开发他们所需的资源。

我在这里要再次强调的是，这个过程一点也不神奇。成功企业所采用的方法，往往直截了当得出人表意。他们会特地让组织中较低阶层的年轻职员，尽量被管理高层认识或看见。借着再由资深管理者自己去判断哪些人具有潜力，以及培养他们所需的一切。主管间也会就各自的暂定结论进行讨论，藉以得出更加精确的判断。

在清楚了解何人具有领导潜力，以及他们必须培养何种技巧之后，企业主管就可花时间规划培训工作。有时候，这项工作会被列入正式继任计划或高潜能员工培训过程的一部分，但通常没那么正式。不过无论如何，关键要素显然都是明智地评估，究竟是何种发展机会才是符合领导人选需求的可行计划。

为鼓励管理参与这些工作，领导得宜的企业往往会表扬和奖励那些成功培养领导者的人。不过此类奖励很少被列入正式薪奖制度或奖金计算方式之中，纯粹是因为这类工作的成果很难精确评定。但培养后继的领导人，确实会成为晋升时的决定因素之一，尤其是对于大多数的资深管理层而言，这一点的影响似乎相当大。当被告知自己未来的升迁，在某种程度上，视他们培育领导人的能力而定时，即使是原本认为领导力无法被培养的人，也会想尽办法这么做。

这种策略有助于建立一种企业文化，也就是所有员工均看为强力领导，并致力于创造领导力。正如科特博士强调的，身处主宰当今世界的复杂组织中，我们除了需要更多具备领导力的员工之外，也需要更多人协助发展出有助于创造领导力的文化。将以领导为中心的文化予以制度化，正式领

本文由周文斌讲师助理整理发布。