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杨华
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企业怎样推行成本精细化管理

发布日期:2014-04-29 10:44:04 浏览次数:1161

精细管理是企业提高经济增加值的重要途径,对装备制造板块企业而言,精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司(文中简称公司)为例,阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量,大胆开拓成本管理新思路,从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手,制定操作可行的管理措施,全面推进成本精细化管理工作。

理论上,《成本管理体系术语》标准中,对成本术语的定义是,为过程增值和结果有效,已付出或应付出的资源代价。实践中,我们对成本的理解,它是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分,企业进行生产经营活动的必须耗费资源,包括人力、物力和财力,所费资源的货币表现及其对象化,称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度,减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。

一、全面实施成本精细化管理的背景

进入二十一世纪以来,石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看:国际反倾销趋势加剧;中国石油天然气集团公司(文中简称中油集团)管道大项目启动推迟;诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制,异军突起,全面进入石油装备市场。从自身发展看:公司传统机械产品的市场优势风光不再;各类管材产品利润空间逐年降低;石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争,其中产品价格是最关键要素,装备制造企业已经步入了“微利”时代。

为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理,中油集团在2008年4月,对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司;原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司;承德司达公司等单位,进行了业务整合,组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来,公司以整合重组为契机,开展了成本精细化管理,不断降低产品的制造成本,有利增强了市场竞争的话语权,取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上,累计实现利润近3个亿,创效能力稳步提升,较好实现有效发展;产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应,多次荣获钢管供应优秀供货商;成为中油集团最大的,以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业;2010年蝉联“中国机械500强”,排名由2009年的第80名上升到第74名,在入选的石油装备制造企业中名列第一;跻身国家级高新技术企业;荣获天津市100强企业,位列第39名。

二、全面实施成本精细化管理的重要意义

全面实施成本精细化管理,是提高企业市场竞争力,促进企业走内涵式发展道路的必然要求。

首先,实施成本精细化管理,是公司实施“成本领先战略”,创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业,无不通过强化成本精细管理,来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。

其次,实施成本精细化管理,是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来,公司主导产品售价降幅较大,而原材料采购价增幅较大,造成盈利空间不断压缩。所以,必须用市场倒逼成本,把成本降控到一定的范围内,确保企业实现管理增值、创效增值。

第三,实施成本精细化管理,是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业,要实现扭亏为盈目标,不但要增加收入,更要节约支出,这就要求企业把成本精细管理工作做好,以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。

第四,实施成本精细化管理,是公司在成本管理上,实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想,有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。

三、全面实施成本精细化管理的重要举措

成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理,要求管理的每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。

3.1实行成本预算控制,是成本精细化管理的基础

做好成本预算,就是依据预算做事,事前心中有数;通过过程控制,量入为出,精打细算人财物消耗;目的是实现效益最大化。

(1)围绕年度经营考核目标,遵循以收定支原则,把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法,将年度成本目标分解到季度,季分解到月;在成本管控上,以月保季、季保年度成本目标的实现,从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用,固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用,单独实行超预算审批。

(2)以目标成本为依据,引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下,扣除合理利润空间后,倒推计算得到成本费用支出。在此基础上,进一步倒逼压缩各项支出,如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。

(3)全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一,注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二,注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三,注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四,注重生产准备过程优化高效;原材料消耗定额和工时定额;技改降耗;优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五,注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六,注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七,注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八,注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置,最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九,注重研究国家税法,用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。

3.2推行成本计划管理,是成本精细化管理的途径

(1)针对整体经营目标而言,建立以市场开发为导向,实现目标成本控制机制。第一,根据已签约市场订单价格,以及可实现的计划发出的目标数量计算,确定目标销售收入。第二,根据原材料和能源消耗定额,结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准,计算得到标准成本。第三,根据年度利润指标和历史同期盈利能力,综合确定目标利润,即目标利润=目标销售收入(目标单价*目标数量)-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四,依据目标销售收入,减去目标利润,确定目标成本。在生产经营过程中,目标成本的实现,既要充分考虑单位产品成本降低空间,如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时,也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。

(2)针对单产品而言,建立以订单收入倒逼成本,实现目标成本控制机制。第一,以市场价格和同类产品价格作为参考,确定产品目标价格,依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用,计算确定目标成本。第二,召开专题讨论会及技术交底会,要求技术部门在目标成本额度内,设计出合格产品。第三,通过目标成本的确定,技术部门在满足技术要求的前提下,优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四,生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标,对标分析,挖掘潜力,低成本投入。

3.3做好精细分析报告,是成本精细化管理的方式

公司上下严格执行财务成本核算制度,按照量本利分析模型,精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上,进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果,定期形成成本分析报告,对全员、全方位、全价值链的成本管控情况,做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。

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