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迈向A+的绩效管理与奖酬设计(一)

发布日期:2014-05-10 16:34:05 浏览次数:991

企业都希望能拥有高绩效,但大部分企业所实行的奖酬制度却都是年薪导向,如此的作法很容易导致策略与绩效不同步。企业必须让奖酬和策略产生连结,并非以年薪和职级来建构奖酬制度,能力和职责才是主要的考虑,员工的本薪结构必须和市场连动,同时依据员工的核心能力和未来价值来进行调薪与奖酬规划。

由于网络使得传统上对下的沟通模式有了重大的转变,过去部属要和高层主管进行沟通,经常要一层一层地往上传达,这种沟通方式可说是旷日费时,而现在只要透过电子邮件,部属和高层主管可以直接沟通。当信息可以进行更广泛的传播时,知识的分享也显得更加快速,在部属知识力量攀升的年代,主管的职位力量就显得比较不重要,因为知识工作者在许多层面的领域中可能比直属主管懂得更多。

这股力量使得环境速度呈倍数增加,因此有人形容这是一个快吃慢的时代,在于知识与速度的交错影响下,科技产业成为网络时代的新宠,同时也造就了不少科技新贵,他们的身价少则千万,多则上亿,微软拥有百万美元以上身价的员工不乏其数,股王联发科也造就了不少千万富翁。然而当企业最重要的一群人才有钱了,还有什么可以激励他们的呢?如何让他们愿意持续努力地工作变得很重要,同时也是高科技企业相当头痛的问题。

购并对奖酬也产生不少的影响,最近于全球汽车市场上表现杰出的日产汽车,就是由雷诺以5亿美元买下37%的股份,新任CEO上任之后,彻底改变日本传统终身雇用的作法,实施CommitmentSalary的新制度,他们为员工设定目标计划(TargetPlan),当目标达成时才能得到红利(TargetBonus),此一变革活动将日产汽车转变为以绩效为导向的组织文化与奖酬制度。

年薪导向奖酬制度无法激励人才

相对于新奖酬趋势,我们会发现在中国企业无论大小,大多数企业的奖酬制度都较偏向年薪导向,员工的薪资是随着服务时间一级一级地往上升,这种情况于金融服务业更加明显。未来奖酬将转变为以绩效和结果导向的决策,这是中国企业所面临的最大冲击。

传统的绩效管理制度是考核而不是发展,不论实行的是A、B、C或甲、乙、丙分类,亦或者是以分数高低来计算,通常都不是目标管理的设计,也缺乏全方位的考虑,其实绩效管理的目的不是当作调薪的参考,新的绩效发展制度是为了落实营运目标,协助企业将公司目标发展成部门目标及个人目标,让员工能力的发展与策略落实连动,因此强调事前的规划与沟通,企业须充分做好这个阶段才进入执行。

对企业而言,奖金发放的原则通常是看过去一年的绩效表现,此时最好实行全方位绩效衡量的平衡计分卡(BSC),不能单纯只看财务层面。于企业当中每个策略事业单位(SBU)是利润中心,员工可能会位于绩效好的单位,或者绩效一直往下的单位,因此员工的绩效好坏会受SBU绩效的影响。而员工的奖酬是以个人或团队的绩效为主,还是以公司加上部门加上个人的综合绩效来核算,则要看公司的经营理念而定。

"过去表现"及"核心能力"两者并重

企业为了奖励员工的表现,在中国的上市公司经常采用的工具是股票分红,美商则以股票选择权为主,股票选择权重视未来的价值,股票分红是过去一年利润的分享。对于股票分红等奖酬制度,魏美蓉认为应该同时考虑"过去一年的表现"及"核心能力"两个指标,若从这两个方向来形成矩阵,则奖酬分配时C级员工没有份,而A与B之间也应该有很大的差异性。

当然企业要有获利,才有发放奖金的能力,通常的作法是公司如能达到或超越赚钱的门坎目标,就有2到3个月的年终奖金,但是企业也不能只看财务指标,必须要从平衡计分卡的四个构面来衡量各事业单位的整体表现。不同的事业单位依不同的情况,于四个构面的权重也会不一样,发展成熟的事业其财务指标可能高达50%,新的事业单位则可能学习成长的比重较高,绝对不是四个构面各占25%的权重。

基本上平衡计分卡的四个构面应该每年改变,以金控公司而言,今年各个事业单位的工作重点是交叉销售,而财政部规定要有9张牌照才能做交叉销售,因此为了驱动成员去取得牌照,金控公司今年的目标可能会是学习成长35%、财务20%,因为学习成长是今年的重点。

有些公司为了摆平各部门对公司利润分配的冲突,会设定一个固定的盈余分配比例,例如,业务:技术:行政=4:2:1,魏美蓉认为这种分配方式是相当不适切的,4:2:1的分配分式很显然是业务导向的设计,而把其它单位当作只是支持性质。她认为同一事业体内的不同部门不应进行部门间的相对比较,主要看的是个人配合平衡计分卡的绩效。

文章由李平讲师助理整理添加。

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