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黄飞宏
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可口可乐的企业管理理念

发布日期:2015-04-18 09:37:04 浏览次数:138

可口可乐中国总裁杜达夫曾说:“可口可乐今后在中国最大的挑战来自娃 哈哈。”

宗庆后,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理,担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长等职务。

娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手,其有什么特别之处?娃哈哈如何实现有 效管理?宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了 “管理创新三阶段”论。

第一阶段经脍管理

宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段,即宗庆后的个人英雄主义阶 段。他的特征是能人治厂,凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式,企业 的整个运作都靠能人拉动,靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作 用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒,与负工一起起早贪黑地千,这个阶段 也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想象的到那是一个怎样的时代,娃哈哈凭 借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰聘天下,这一时期,也是宗庆后个人权威彻底 建立起来的时期。

这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以权威建立权威,理论上 比较粗放,但企业凝聚力强,锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

可口可乐中国总裁杜达夫曾说:“可口可乐今后在中国最大的挑战来自娃 哈哈。”

宗庆后,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理,担任中国工业经济协会常务理 事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长等职务。

娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手,其有什么特别之处?娃哈哈如何实现有 效管理?宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了 “管理创新三阶段”论。

第一阶段经脍管理

宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段,即宗庆后的个人英雄主义阶 段。他的特征是能人治厂,凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式,企业 的整个运作都靠能人拉动,靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作 用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒,与负工一起起早贪黑地千,这个阶段 也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想象的到那是一个怎样的时代,娃哈哈凭 借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰聘天下,这一时期,也是宗庆后个人权威彻底 建立起来的时期。

这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以权威建立权威,理论上 比较粗放,但企业凝聚力强,锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

第二阶段科学管理

20世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时期。宗庆后 的管理创新,也进入了第二个阶段。在此阶段,宗庆后完成了娃哈哈的两大管 理创新:一是改变企业资本结构,重组企业股权,与法国达能合资;二是逐渐 形成联销体营销网络,建立以通路为平台的企业运作模式。而这一阶段最重要 的管理变革,就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权,以适应企业做大做强的形势。

这之后的娃哈哈,在宗皮后的领导下屡战屡胜,“宗氏兵法”开始名扬天下, “非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势,攀上中国食品饮 料行业的宝座。我们发现娃哈哈的每一个产品,都不是先吃螃蟹,但在“宗氏兵 法”的指导下,娃哈哈做一个赚一个,当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业 增长曲线时,不断惹来企业界对其神化的追逐。

第三阶段现代管理

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后,娃哈哈的管理变革再次遭遇转型,这是 宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的 “企业流程再造”,相比于以通路为平台的“组织流程再造”,主要区别是宗庆后开 始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造,可以通过信 息化提高企业的整体运作水平,从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科 学的决策。

在经过多方面的考虑之后,宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程 再造的“外脑”,主要内容包括:实施应用SAP软件、供应链优化系统(APO)、 管理信息系统(MIS),建立企业科学的分级授权体制。

从经验管理,到科学管理,再到现代管理,这是企业变革的必然进程,不可逾 越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段,但是我们很多管理者没有弄清本 企业所处的进程,就盲目套用所谓先进的管理方式和方法,由此注定了不可避免的 大起大落的宿命结局。

文章由黄飞宏讲师助理整理发布。

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