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远见卓识VS只重实操

发布日期:2015-04-18 11:42:04 浏览次数:191

在人们的想象中,世界级企业家一定是那些高瞻远矚和极富创新精神的领导 者,他们开阔的视野、纵横捭闺的战略思维以及对创造的痴迷,使得企业出类拔 苹。可是三年来发生在惠普公司身上的奇迹却有理由使人们对此产生怀疑。

2005年3月,当惠普董事会辞掉全球知名的企业家卡莉.菲奥莉娜,换上名 不见经传的马克.赫德担任公司CEO的时候,这家企业正处于内外交困之中。然 而三年过去了,马克.赫德不但挽救了岌发可危的公司,带领惠普超越老对手戴尔 重夺全球PC霸主的宝座,而且还一举超过IBM历史性地成为全球最大的IT企业, 惠普公司的股价扶摇直上,比三年前翻了一番。

奇迹为什么会发生?在人们聚焦惠普的战略和变革时,著名商业评论人士王育 現却对马克•赫德的企业管理方式情有独钟。

相比豪华的盛典和大型论坛,马克•赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活,他 会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星,只是一个普通人,反而更容易融入普 惠人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人,让他们对惠普的发展承担起责任。 这种具体深入的工作作风,是许多大公司CEO想做而没法做到的。

深知自己,也知道每个员工的感受和兴奋点,正是马克•赫德的看家本领。但 这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”,“像惠普这样15 万人的公司,有着健全的体系,一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用,而一 个劲往下跑,这还不乱了秩序?”。王育現认为,“这些批评放在创造了惠普奇迹的 马克•赫德身上,真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论”。

一般的见识是,远见卓识的企业家铸造强势,目光短浅只注重实操的企业家走 不远。而在惠普的现实中,远见卓识、开阔视野的卡莉只是造就了真正的弱势,而 目光短浅、只专注实操的马克,却能铸成真正的强势。

马克•赫德的前任卡莉.菲奥莉娜,是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩, 可是回头一看,却没有后来者,成为了独占风车的唐•吉诃德。从她出版的自传 《艰难抉择》中,可以看见卡莉•菲奥莉娜是何等的孤独!下属懵懵懂懂,董事们 龌般无知,前任CEO普莱特毫无智慧与锐气,合作者时常犯一些幼稚错误,即便 董事会里最坚定的支持者迪克•哈克伯恩,也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描 述,既让读者切实感受到卡莉的孤立无援,也让我们联想到卡莉曾经反复强调的 “合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说:“无论是商界、政界还是家庭,有三个重 要的特质是领导者必须具备的——天赋、能力和合作精神。”当下属与合作者在一 个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候,那么一个光杆司令注定不可能继续 再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。

赫德不是明星,不是领袖,只是一个普通人,如果不加盟惠普可能他还在继续 他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会,也不急于率领惠普的千军万马去追 逐看似宏大的战略计划,而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法 是不断与人见面,不断地交谈,然后深入理解这些问题。

在赫德看来,CEO的职责,其一是根据公司的现状,为公司找到目标,并找到通向那一目标的最有效途径;其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项 任务,重在面对面的交流。如果一味认为自己是CEO 了,有着充足和权威的信 息资源,已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了,或许就没有了赫德今日之

马克•赫德抓住了惠普的灵魂,而他的前任卡莉却无意间重伤了惠普人的情感 和自尊,这是马克•赫德与卡莉•菲奥莉娜的最大区别。卡莉没有时间和精力用情 感去触摸惠普公司和惠普人,而朴实的马克,却能从普通人的情感出发,用做事的 理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。

马克•赫德对深入一线的效能坚信不疑。在进入公司最初的四个月时间里,他 会见了成千上万名员工,也会见了成百上千名客户,还有近百个合作伙伴。他花了 很长时间了解惠普公司的市场,了解这个公司的财务状况。在此基础上形成了一个 裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验是告诉员工全部事实。他们是聪明 的,他们完全知道什么是不对的,他们知道一切,而他们不知道的就是全局。

当他们通过面对面的交流,得悉公司为什么做出一些决策,为什么在一些地方 投入资金,为什么在一些地方削减成本,会激发起他们的激情和智慧,交流得越 多,员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切,他们就变得越有活力。

一个公司从顶端到底端,可能有6~30个层次,最高层高瞻远瞩的决策背景, 并不为下面的员工所理解。马克•赫德甚至最大限度地与员工分享信息的妙处,最 大限度地将决策出台的背景和所要达到的目标与一线员工交流,不是作秀或走过 场,而是马克•赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策,才能被不 走样地执行下去。作为最终对决策负责的人,马克清楚必须不停地保持一线鲜活的 变化和动态,才能对决策的执行有个客观的判断。

一把手深入到一线上去,不只是能保证决策不走样,而且还会对中高层形成一 道很强势的压力,容不得你偏离。人都有惰性,当大老板都深入到第一线上去了, 能够掌握一手的咨询,你不深入基层,你不比你老板知道得更多,那将如何行事? 这不是一个人的走向,而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中来,到群众 中去,是不是能真正建立在每个人的基础上,关键看一把手是否能够深入。

中高层一般都喜欢CEO停留在上层,有了体系,最好不要来管自己分管的事 情,还要美其名曰信任。可是,这样的信任,是建立在人的惰性基础之上的。一般 人都会说要建立自下而上的体系,可是怎么建立?是停留在开誓师大会上,还是实 现于现实的操作之中?这是最大的不同。

马克的成功也有狠毒说法,最通常的说法是,只不过他延续了卡莉的路线和战 略,马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌,在马克手里却是披荆斩棘。为什么?

企业战略要真正发挥作用,就必须将战略从概念阶段转化为实际行动。战略实 施的任务,是动员全体企业成员尤其是企业员工,利用并协调企业内外一切可利用 的资源,自觉努力地有效贯彻执行战略。这是战略管理最难的环节,是战略成功落 地的保障。


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