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王俊华
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部门设计的分析

发布日期:2015-04-20 16:21:04 浏览次数:198

部门化方式巳经指出企业应该按照什么原则来组合业务活动,进行部门划分。 但是,只知道总体分工形式还不足以科学、合理地安排业务活动。例如,处理顾客 索赔的这项业务,是放在销售部门还是交给法律部门合适?部门结构类型回答不了 这个问题。如何处理分工协作中的重点问题,是部门设计的工作重点。为此需要掌 握部门设计的分析方法。

部门设置必须为实现企业战略目标与经营计划服务,这是目标统一原则的含 义,也是部门设置的出发点。即划分部门不是目的,而是组织业务活动以实现企业 目标的手段。它也是部门设置的归宿点。也就是说,衡量部门设置是否合理,要看 是否有助于企业目标的实现。

目标需要分解,就企业而言,是对利益相关者的贡献;就部门而言,是为实现 企业目标而做出的贡献。不同部门有不同的贡献要求,意味着部门业务活动的性 质、地位、作用、技能等等方面存在差异。这些差异正是划分部门的客观基础。如 果设计部门时不尊重这个客观基础,把贡献不同的业务活动捏合在一起,或把贡献 相同的业务活动强行分开,结果只能是矛盾丛生、内耗严重,使组织的整体效能降 低。所以,对业务活动进行贡献分析,根据其贡献的不同来进行组合,是与目标任 务原则相对应的一种分析方法。

德鲁克认为,按贡献区分,企业的各种活动可分为以下四大类:提供成果的活 动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。对企业的各种业务活动进行贡献 分析,有助于正确规定它们在组织结构中的地位与配置,从而合理地设置部门。属 于同类贡献的业务,只要管理幅度允许,不论其技术专业是什么,可以结合在一个 部门中管理;而贡献性质不同的业务活动,则不宜合并于同一单位。贡献不同的业 务活动在组织中的地位不同,不能同等对待、水平排列,更不能颠倒位置。例如, 提供收益的活动不应排在非提供收益的活动之下。

企业组织不仅要目标统一,而且要具有效率。为此必须做到以下两点。

第一,部门设计要正确处理部门效率与企业整体效率之间的关系,使二者统一 起来。就是说,部门设计不仅要努力提高每个部门的效率,而且要使这种努力有利 于整个企业效率的提高。假若个别部门的节约反倒增加了整个企业的支出,这样的 设计是不可取的。例如,企业的信息活动由于有了电子计算机和现代化通信手段, 建立信息中心可大大提高信息处理的效率,这样做是必要的。但是,信息活动不仅 同整个企业有关,而且同各个部门有关。在集中化的同时,也要有一定的分散化, 以便于生产、销售、技术等各部门根据自己的特殊需要,及时获取并利用有价值的 信息。不然,全部集中到信息中心处理和分配,该部门的节约会增加其他部门的麻烦,有损于其他部门的灵活性与主动性,这对整个企业不利。

第二,部门设计应在保证实现企业目标的前提下力求节约。就组织设置而言, 无论采用什么样的组织形式都不可能十全十美。机构越庞大,人员越多,组织运行 过程中发生故障的机会也就越多。显然,这对提高企业的整体效率是不利的。也就 是说,如同机械系统的运转必然要克服摩擦从而消耗能源一样,组织为了使其运转 并保持良好状态,也都要投人一定的力量进行指挥、协调、沟通、控制等等。机构 越多,组织系统越复杂,消耗在摩擦点上的投入也越多,而产出并不会增多。在这 种情况下,组织效率降低是必然的。因此,在完成任务目标的前提下,企业组织机 构越简单越好,用人越少越好。所谓最佳的组织结构,就是能够达到目标的、最简单的组织结构。

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