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绩效考核的人性面

发布日期:2015-04-23 11:54:04 浏览次数:568

很多企业的绩效考核,方法工具到位了,也认认真真地推行了,可还是效果不佳,老板头疼,人事头大,百思而不得其解。

究竟问题出在哪里呢?笔者结合长期从事绩效咨询的经验认为,导致绩效无效的原因,还应包含绩效考核的人性面。上述绩效考核不成功的企业,相当一部分是把绩效考核当作单纯的扣罚工具,未考虑考核的柔性。

什么是绩效考核的人性面?先了解下人性理论。对于人性的认识有“人性本恶(X理论)”与“人性本善(Y理论)”两种基本类型,也有介于中间状态的其他几种。对照可以发现,凡是把绩效考核当做扣罚工具的,是主张“人性本恶”的,对应的这类企业采取的措施就是强调管制、在机构上突出监工,在制度上强调重赏重罚,主张集权和控制。不考虑员工接受度和感受、生顶硬推,这样的考核体系,当然得不到员工支持,也起不到改进、激励的效果。

所以,绩效考核,除了方法工具必须科学之外,还要考虑人性面,即推行过程中的柔性,具体表现在以下各方面。

1、指标设置的柔性

指标的柔性,指的是目标值设置,和实绩评分标准的设定,必须既考虑到组织(部门)目标值,又因人而异、因期间而已,否则,主观随意的确定,只恨不够高,不切实际无法实现的指标值只会导致员工的沮丧和消极。

2、制度的柔性

一个从未推行过绩效考核体系的组织,其推行必须分步骤、渐进式推进。甚至开始,可以是“过程从严、结果从宽”。(即过程控制从严,与薪酬挂钩等激励措施从宽)。避免突破跃进式的做法。当推行半年左右时,形成习惯,再徐图优化,有章有法,方有效果。

3、流程实施的柔性

绩效操作流程的设计,必须考虑到不同组织的规模,信息化水平、操作人员素质、传统习惯。有的宜复杂精细,有的宜粗疏简便。应充分利用其现有的汇报体系表单等。尤其对于原管理基础较弱的转型期企业,计分评价、数据收集等必须考虑权限的适当集中、稽核机制的建立。否则,放权过滥、责任不清、扯皮不止,效果可想而知。

绩效管理之目的在于通过客观定义、评价、改进、激励员工行为,来提升企业绩效。其本质是一种协调员工与组织行为的管理机制。既然是对人的管理,必然涉及到人性问题,如果只重方法工具,忽视人性,必导致绩效考核无效。科学的绩效考核体系必定是强调协调,重视宣贯培训,突出参与,提倡给人创造机会,因地制宜,富于弹性。

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