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企业变革的领导

发布日期:2015-04-23 13:42:04 浏览次数:290

在变革的领导模式中,如何主动地发起和引导变革过程,是提髙变革成功率的 关键。其中,高层管理者的权威和领导风格,对于保证变革的有序进行具有关键作 用。随着变革的常态化,形成了与此相应的领导风格,即变革型领导。其特点是通 过构建共同愿景,营造支持探索、试验、冒险和交流思想的环境,不断突破原有战 略与组织的局限,促进企业持续变革,包括平时的局部变革和特殊情况下的全局变 革。通过这样的方式,把渐进性变革和激进性变革统一起来,使变革从量变走向 质变。

由于变革是对现有秩序的调整,涉及组织成员的利益关系,因此只有人们不仅 愿意为实现新目标而付出时间和精力,而且愿意忍受可能出现的压力和艰辛时,企 业变革才能吸引大家参与从而获取成功。因此,提出明确的、有吸引力的愿景目 标,通过愿景目标展现新构想、新方法、新风格的优越性,是引导变革的必要条 件。只有这样,才能使员工理解变革的合理性和必要性,参与变革,积极地应对变 革可能带来的秩序混乱和紧张情绪。

一般说来,变革获得认同要经历三个阶段。第一阶段,员工通过正式渠道或个 人关系获得将要变革的信息,觉察到变革对他们工作和利益的可能影响,开始关心 变革。第二阶段,领导者要帮助员工认识变革的影响,理解变革的意义和带来的积 极效果。当员工对此有了必要认识时,适时做出实施变革的决定。这样就进人了变 革的第三个阶段,即投身变革的阶段。这时真正的认同开始了。为了促进变革认同 和参与,这一阶段通常分为变革启动和变革制度化两个步骤。变革启动步骤的任务 是发现问题和寻找解决办法,为全面推行变革做好准备。在此过程中,引导员工切 身体验变革的意义,逐步认识、理解和参与变革行动。制度化的任务是对变革状况 进行协调,以制度化的方式把变革成果稳定下来,从而实现从旧战略和结构向新战 略和结构的转化。通过制度化,使员工接受和认同变革产生的新东西,把变革成果 转变为组织运营的正常组成部分。 si�gaP�BX@mso-fareast-language: ZH-TW'> 和研究,或者对于竞争对手的政策缺乏有效应对措施,从而处于被动状态。在这种 情况下,变革是迫不得已的措施,企业被环境条件拉着鼻子走。

(2)预测模式

有些企业在市场竞争中关注未来,对可能的变化和发展方向具有高度警觉,根 据对于未来可能状况的预测,对自己所处的位置和行动方式进行事先规划,主动地 选择和决定企业发展目标和主攻方向。例如,在打印机市场,发动机是关键零部 件。佳能公司预见到了市场竞争的重点,提前进行战略安排,组建相应的生产系 统,抓住了这一商机,成为世界上生产这种发动机最多的公司。佳能公司通过把激 光打印机的发动机销售给苹果、惠普和其他公司,使核心产品的份额占据了市场领导地位。

(3)领导模式

面对迅速多变的市场,有些企业以开放的方式加以应对,主动发起变革来促 进企业成长。在这种情况下,变革就成为一种特殊的管理方法,企业变革的领导 模式由此产生。例如,美国英特尔公司根据对于“摩尔定律”(指每18个月计 算机CPU的运算速度提高1倍,同时生产成本降低50%)的认识,在CPU的研 发制造上采取动态改进办法,通过主动地不断否定自己来获取成长。英特尔公司 如今已是CPU市场的领导者,其技术壁垒和资本壁垒使得只有少数公司能够涉 足这一领域。

不同的变革模式具有不同适应范围,企业应该根据自己的条件进行决策。

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