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何谓前瞻性的眼光?

发布日期:2015-04-25 15:25:04 浏览次数:443

举一个简单的例子,在某个企业的战略规划中,我们提出了十年的销售收入阶段指标,2003年度销售 收入为3亿元,第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划,2004年要达到4.5个亿,2005年达到6个亿,2006年达到7个亿。

这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是,问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略,在原本 的单一主营业务的基础上,开发新业务,在分解战略指标的时候,该部门2003年的业务量仅为1 000 万元,而2004年计划的考核目标业务量就是5 000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此 表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。

此时公司总经理显示出了企业家的眼光,他说,关键的问题并不在于你能否达到5 000万元的目标, 而是根据战略规划,公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势,这样2005年的战略目标才有可能 实现。

做企业就是在做势,必须将眼光放远一点。 我们为其设计的方案的立足点在于形成一个市场态势。

从该公司目前的市场情况分析,年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明 年的目标市场能否在今年形成。

关注未来的钱,从今天做起! 基于这点,我们建议在公司业务的费用投入上就应该有合理分配的问题,因为没有哪家企业营销费用

的投入是没有总量控制的!因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务,而且业务的投入价值比必须有倾向性。

要建立一个以价值管理为基础的营销体系,重点是要安排好新老业务的投入产出比。 

比如说明年7 000万元的业务量,现有的业务占40%,新开发的业务占60%,也就是说,今年主要的利 润来源于少数的老业务,而对于新开发的业务来说,今年是不会产生利润的。

但新开发业务是形成未来市场的态势,也就是说,现在的钱投出去,赚的是未来的钱! 变不了——核心竞争力的第六个标准 什么是企业的核心竞争力,不同的企业有不同的回答:技术、人才、品牌或者是管理。但如果你再进

一步追问他们,过了五十年后,你的企业核心竞争力还是一样的吗?可能大部分的企业不能明确作答。

这正如问一个人的核心特长是什么时,他们能随口说出一连串的东西,但你再问他们这项核心特长能 保持多久时却很少有人能回答出来。 北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点:“偷不去、买不来、 拆不开、带不走和流不掉。”

我认为还要多加一项,变不了! 作为核心竞争力,它固然需要以上五个特性,但更为重要的是:作为“核心”两个字,本身就蕴含着一层意思,即“最关键的、最重要的”。  

所以它必须保障企业在相当长时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势,否则的话就只能算是企业的 相对竞争力,即是现在可能是企业的竞争力,以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样 特性的因素作为企业的核心竞争力吧!

本文由刘芳讲师助理整理发布。

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