何谓前瞻性的眼光？

举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售 收入为3亿元，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。 

这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本 的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1 000 万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5 000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此 表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。

此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5 000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。

 做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。 我们为其设计的方案的立足点在于形成一个市场态势。

从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明 年的目标市场能否在今年形成。

关注未来的钱，从今天做起！ 基于这点，我们建议在公司业务的费用投入上就应该有合理分配的问题，因为没有哪家企业营销费用的投入是没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且业务的投入价值比必须有倾向性。要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。