非相关多元化战略

在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。

国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉 足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。

存在就是道理。 成功自有成功的理由。 虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用电气公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得像通用电气这样成功的例子 只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。

从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注于某个特定的领域。

如果一个人一辈子就做一件事，那他成功的概率肯定比别人大得多。 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入！”在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。

多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者 该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。

从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。

文章由杨克明讲师助理整理发布。