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杨克明博士
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非相关多元化战略

发布日期:2015-04-30 11:22:04 浏览次数:759

在国际上,一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时,才会选择这种战略方式。在国内,虽然大多数企业规模很小,但也经常采用非相关多元化战略,通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业,就涉及诸多行业,有段时间,几乎每个集团都有房地产业务。

国内目前较为典型的混合型扩张案例中,复星集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团,目前涉 足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。

存在就是道理。 成功自有成功的理由。 虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例,但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用电气公司多元化战略的成功案例,认为多元化战略应该比专业化战略可行,其实这是以个性来推论共性的做法,毕竟采取多元化战略的同时又能取得像通用电气这样成功的例子 只是少数,大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。

从理论上说,一个企业一般采取专业化战略比较容易成功,因为它可以集中所有的资源专注于某个特定的领域。

如果一个人一辈子就做一件事,那他成功的概率肯定比别人大得多。 在《华为公司基本法》开篇,核心价值观第二条如此描述:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入!”在华为内部,任正非还有一篇出名的演讲,叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说,红舞鞋很诱人,就像通信产品之外的利润,但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带动下不停地跳舞,直至死亡。他以此告诫下属:要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑,不要穿红舞鞋,要做老老实实种庄稼的农民。

多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势,或者该领域已经无法保持快速增长,或者 该领域风险非常大,必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。

从长远分析,中国企业的竞争将越来越激烈,中国的市场也会逐渐走向规范,企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大,许多企业会减少投资的领域,降低经营风险,从多元化转向专业化战略。

文章由杨克明讲师助理整理发布。

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