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变革需要高层支持

发布日期:2016-04-06 15:08:04 浏览次数:546

实施变革,首要的任务是了解企业对变革的需求有多大。在企业内对现有的评估机制进行调查与分析。开始阶段,最好能有两三个思路相同的助手,以提高效率。需要重点分析的问题是:企业员工对现行评估机制是否满意?员工的意见主要集中在哪一方面?员工是否乐于参加评估活动?

初步调查和分析结束之后,就要对现存最大的问题进行认真考虑了。一种有效的做法是把工作目标分解,然后逐项处理。原评估机制的各项功能,可以成为重点工作目标,比如,怎样建立一个新的信息反馈系统?明确起始工作重点并不意味着忽视其它,只是确定变革的优先顺序。一旦你发现了整个工作的关键问题所在,那么工作就转向了下一步:向领导层汇报。

变革需要高层支持

说来也怪,企业的主管官员们似乎对评估情有独钟,不愿轻易放弃。或许他们在这个问题上从没有进行过深入思考和亲自调查,只是根据多数人的意见人云亦云。有的CEO平时极少接触人力资源工作,却非常重视评估并把评估结果与员工薪金挂钩。

要改变这种状况,需要积极接触管理层,要非常自信地向他们阐明变革的意义所在,告诉他们初步调查的结果及目前自己关心的问题。你要对重点问题心中有数。再有,不要在他们面前过于生硬地大谈取消或改变评估机制,而是要以温和的口吻说准备采用更好的方法完成评估所要达到的目标。然后看看管理层的反应,判断一下他们能够给予多大的支持,同时要理解他们对你所说的一切并不是心里都有准备。

一旦得到高层的认可,接下来的事情就好办一些了。要争取高层的授权,一份授权书从某种意义上说是企业对变革的正式表态。在这里,你是在寻求高层的保证,他们不但不会干涉你接下来的工作,并且还要提供便利条件。

组建精干的规划小组

接下来要做的是组建一个规划小组。小组的作用应是代表整个企业,对可能出现的各种情况做出预测、为即将开始的工作打好基础。预测的重要作用无法估量。吸纳的小组成员也不一定是那些倾向于反对评估机制的人,那样反而会削弱小组的可信度、限制创造潜能。你所需要的人员应该是(1)对员工管理工作有兴趣、有热情,并能兼顾企业整体利益;(2)乐于接受新思想,善于探索和学习;(3)民意的代表,受人尊敬、其意见能够代表大家的意愿。

小组里有十到十二人比较理想。如果人数多于十二人,制定计划时意见较难统一,甚至连召开例会都困难。因此,你需要认真权衡,在限制小组规模和争取意见的广泛性之间取得平衡。

小组确定下来以后,应当召开小组会议,明确小组的使命与权限。摊开你最初的想法,介绍你怎样通过初步的调查研究确定了工作重点。同时介绍企业高层对变革的态度,包括已经赋予的和未明确的权力。并留出时间供小组成员回味、提出问题并发表意见。

接着,工作可以正式开始,附带一个小组反思和训导的过程。在这个过程里,小组需要研究原有的评估系统并仔细分析其目的、结果和实施的前提。在了解了企业以往的评估、文化和在员工、工作及主动性方面建立的信任关系之后,小组就要重新修正和确定总体的工作目标。这一反思和训导的过程能够使小组成员对评估活动的复杂性有更深入的理解,包括评估目的、实施评估的前提、评估结果及产生的效果。

设计一个能够替代评估的体系是一个进步。为实现这一目标,在实施具体工作之前,通常要考虑以下问题:我们的目标是什么?我们怎么知道一种变革一定能带来进步呢?我们能够实施哪些变革?

本文由孙晋波讲师助理整理发布。

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